美日的人力资源管理现状怎么样?
发布网友
发布时间：2022-04-24 03:59
共1个回答
热心网友
时间：2023-10-07 06:45
20世纪70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模 式成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业纷纷学习该模式；70 年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别 是在制造业方面对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式遂成为众多 企业效仿的对象；而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞 争形势又发生了逆转，日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩 效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌，这 又迫使日本企业对其模式进行反思，而美国企业有了前车之鉴后，也 在不断地深化、扩大其模式所获取的成果。 美国： 主流仍是管理技术型 随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资 源管理模式进行必要的修改，但历史上形成的特点仍然继续存在着： 灵活的人力资源配置一方面，美国的任意就业*为美国员工在 国内市场上高度流动打下了基础；另一方面，美国的劳动力市场非常 发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都可充分自由地选择。 以详细职务分工为基础的制度化管理这种分工提高了管理效率， 降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司的高度 专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金 的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管 理，则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也 是美国主要商业和投资银行在金融危机中能够避免重大损失的主要原 因之一。 强化培训美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方 面的培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。 强烈物质刺激为基础的工资制度美国公司内部工资制定的基础是 职务分工，不同级别、专业、性质的岗位，不同经历的经理，有着不 同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源 管理强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定 *时，重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的 贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。奖励制度方面名目繁多， 尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至 可以达到上千万美元，是普通员工工资的几百倍。 总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工 作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中 心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型。 日本：管理技术 加企业组织文化 日本企业的人力资源管理模式是在二战以后，随着经济的恢复、 发展逐步建立和完善起来的，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献。 目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性： 终身雇佣制终身雇佣制是日本企业管理最突出、也是最有争议的 *。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第 一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展； 第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四， 也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。 年功序列制年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的 好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这 种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则 评估员工的工作成就，可以去掉评估中的许多不客观因素。但这种方 式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式打 击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的 主要原因。 注重在职培训日本企业最重要的管理方法是对员工、特别是对在 制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生 产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投 资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化” 。重视通才的培养日本企业与美国不同，员工往往接受多方面的 知识，并在企业内部不同部门轮岗训练。他们认为，这种通才管理方 式的优点，是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚力。但是在 亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向 直接影响了工作效率。 注重精神激励日本企业的工资*最重视公平和合理，不强调人 与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利*也与此 相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为 员工营造一个友好、和谐愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策 和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合 作的劳资关系。 可见，日本企业更多地强调企业组织的文化，体现了人文关怀。 可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。 相互交融随着国际市场上竞争的日趋激烈，以及经济全球化进程 的不断推进，美日企业的经营战略和管理方式都已经发生了变化，在 人力资源管理模式上也开始互相交融。 美国人力资源管理模式上的变化美国企业的提拔*、工资*、 培训*都能够充分调动人的积极性，尤其是其高刺激、高奖励*， 更是网罗了一批世界各地的精英。与此同时，任意就业*、详细的 职务分工、严格的评估手段等，对于提高企业的竞争力、发挥个体的 竞争力和降低企业的成本起了重要作用。一般来说，美国模式在技术 变化急剧的行业中更具竞争力。 然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度 上也带来了负面影响。短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到 一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划， 影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员 工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影 响。还有，任意的就业*也给许多员工带来了严重的不安全感，降 低了他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较 大的弊病。 为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和 实践工作者纷纷加入对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究 中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。当然，在众多企业 中，反映最强烈的还是那些受到巨大冲击的汽车业、家电业，他们认 真研究了日本制造业的就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段 和方法。与此同时，美国在金融业和服务业也开始重视对人才的长期 培养。20世纪80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公 司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是80年代以来美国企业 管理的一个最大变化。 由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别 是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并 将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。 日本人力资源管理模式上的变化日本企业长期稳定的就业*， 有利于提高日本工人的素质、技术水平，以及知识的积累。而且劳资 关系的全面合作，也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企 业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业， 具有相对较强的优势。 然而，日本企业的就业*同时也给企业带来沉重的包袱，它使 得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难 脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。同时，对于业务技术性较 强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在亚 洲金融风暴中付出了高昂的代价。再加上激励手段的单一，特别是收 入差别的缩小，严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。 企业营销利润的压力，迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人 力资源管理模式进行反思。当今时代，企业所需人才比以往更为多样 化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本 企业最薄弱的环节。从目前的实际情况来看，许多日本企业已经取消 了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破，原有的“按部就班、内部 提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的 “三大支柱”慢慢地倒下了两根。 因此，日本模式已逐渐改变了原先那种不重视劳动力市场配置的 状况，稳定的就业攻策和论资排辈的晋升制度阻挡不住变革的脚步
希望采纳
