为什么企业需要不断地变革？
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发布时间：2022-04-22 08:34
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热心网友
时间：2022-06-18 18:06
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企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
影响因素
1、环境变化
企业经营环境变化
诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、*经济*的调整、竞争观念的改变 [1] 、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
2、内部变化
企业内部条件的变化主要包括：
技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。
管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
3、成长要求
企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。
扩展资料
组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，组织创新是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。组织发展领域正受到全球化和信息技术趋势的影响。
许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一整套新的干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应。组织发展必须使其方法与组织所使用的战略相适应。随着信息技术继续影响组织的环境、战略和结构，组织发展就需要管理变革过程，使之可以与信息技术相结合。
这种发展规则的多样性导致了组织发展专业人士、应用组织发展的组织种类，以及应用组织发展的国家的数量的急速增加。
什么样的企业需要组织变革？
前几天，与几位友人在杭州的香积寺旁听梵音、品素食、交流一些管理心得。其中有一位大学生创业导师问我，蔡老师，我知道你是做管理咨询的，而且精研的领域是企业的组织变革。
那么我想问一下你，你什么类型的企业都能变革吗？我想了想，对她说，我服务过不同类型的企业，好像每次组织变革都是成功的。我跟她讲述了我服务的不同类型的企业，并逐一解说我从进驻调研、分析问题，找出核心问题，到出整改方案，监督执行的过程。她思索了一下，然后她说，难怪你什么类型的企业都能为他们进行组织变革，原来你掌握了企业运转的规律。
什么样的企业需要组织变革
经历了20年多年的企业管理职业生涯，而后做了6年的管理咨询。一直为企业组织变革，只是变革成功后，我只对服务的企业进行了项目总结，从未思考过，我是如何变革成功的，这其中是否又规律可循。那时，只是按照自己20年来的经验，对企业进行组织变革，慢慢分成几大操作步骤。重复使用在不同类型的企业，产生的效果竟然是相同的。如今想来，这大概就是规律吧。
我遇到的，需要组织变革的企业，大多是一些管理无序、职责混乱、流程不清、分工不明、指挥失灵、执行力差、人员流失严重、员工管理困难、业绩止步不前或下滑严重、成本居高不下，老板迷茫又无奈的企业。我的做法，给大家分享一下，首先我会对公司所有的管理人员进行逐个沟通，记录他们的所讲；其次我会对老板进行深度沟通，记录他的所讲；然后我会去工作现场随意问问一些员工，最后我会站在全局的角度，去进行综合分析，找到核心问题的突破口，形成诊断报告并附上组织变革方案。当然这样的分析，与我的职业经历有关，因为20年来，我几乎担任过一个企业除财务部门外的所有职能部门的领导，因此当我看到一个问题时，我会延伸到其他方面。
无论方法是否简单，实用最好
我为企业组织变革的步骤也及其简单：第一步，统一中高层人员的思想。第二步，对现有组织架构进行科学的设计。第三步，对组织人员进行重新搭建。第四步，进行部门的职能分工。第五步，对现有流程进行优化甚至再造。第六步，通过固定的会议进行检索执行，由此组建成一个企业运转系统。
很多人会说，这么简单。是的就这点东西，我为几十家企业组织变革都是按照这个方式来的，而且都变革成功。比如，组织架构，可能大家会说，这谁都能画，网上有无数现成的，搬来就可以对照用，只要是职场人员，张口都能说出组织架构的123。是的，但我想说的是，又有多少人懂得组织架构中呈现出来的，一个企业各个职能部门的逻辑关系呢？这个逻辑关系决定了企业运作时是否通畅。
企业要想变革成功，需要的是一个完善的运转系统。
热心网友
时间：2022-06-18 18:06
企业进行组织变革的原因
环境变化的需要
企业经营环境变化
诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、*经济*的调整、竞争观念的改变[1] 、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
内部变化的需要
企业内部条件的变化主要包括：
(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。
(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
成长的要求
企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等
热心网友
时间：2022-06-18 18:07
通常，变革管理由人力资源部门负责。但是在大型组织中，该职能可能隶属于正式的项目管理或变革管理团队。一些公司或将其安排在组织发展团队。
这种不一致会导致人力资源专业人员在变革计划中扮演着不确定的角色。角色不明确可能会导致员工产生抵触情绪。
当人力资源部门成为战略计划阶段的合作伙伴时，变革计划会更加成功。然而，许多人力资源专业人员过去从未接受过有关变革管理的正式培训。事实上，变革管理需要专业技术知识，包括如何制定全面的沟通计划，如何进行差距分析以及如何确定“变革倡导者”（“变革倡导者“是公司内部的影响者，可以帮助解释和证明公司同事们对变革的需求）。
每个人力资源经理都应拥有变革管理方面的知识和技能。当公司在疫情期间不得不转向远程工作时，变革管理能力可以帮助公司度过难关。
变革管理的基础知识可以通过以下四个步骤总结：
1. 分析需要变革的内容以及受影响的人员。
2. 制定变革计划。
3. 执行变革计划。
4. 衡量结果。
问题在于人们通常只做第二步和第三步，他们只是制定和执行变革计划。他们没有在一开始分析所有潜在的影响，也没有度量标准来衡量计划是否成功和可持续。
为了衡量新计划的成功程度，人力资源专业人员可以制定目标，例如将员工保留率提高50％或将客户服务满意度提高20％。该指标应该是可观察的和可量化的。
此外，变革实施过程中往往会出现各种各样的问题，人力资源专业人员要预见最坏的情况并做好计划。
经常沟通
频繁的双向沟通至关重要。要确保参与变革的每个人（包括业务主管、经理和其他变革倡导者）的想法保持一致。
交流不只是谈话，也有关倾听。这要求员工提供建设性反馈，并确保变革人员对反馈做出回应，最好及时与员工交谈，解释进行变革的原因和员工的角色。不仅需要说明正在发生的事情，还需要说明为什么他们（员工）的参与很重要，尤其是为何公司的所有人都可以从中受益。变革倡导者在这方面尤其有用。
人力资源专业人员帮助员工看到更大的前景，例如，公司需要更新其方法以适应新出现的需求。员工可能不喜欢这些变化，但是如果我们可以帮助他们了解组织或公司中的广泛的情况，便帮助他们克服这些变化。
对变革最抵触的员工，如果人们询问他们的意见，他们往往会感到自己有发言权，便开始没有那么抵触。甚至可能成为变革倡导者。
寻找倡导者
这个过程中的关键步骤是选择接受过正在实施的计划的培训的变革倡导者，并可以作为各自部门中员工的资源。
选择合适的人员很重要。不仅从公司层面上，而且从公司内不同部门中选拔变革倡导者，以确保能够与具有不同观点和需求的员工建立沟通渠道。
大公司或许能够通过数据分析来确定谁将成为有效变革推动者。通过分析来自电子邮件甚至社交媒体的信息，公司或许可以看到隐藏但重要的联系。这个人有多少关系？这些关系是否多样化？这个人具备牵线搭桥的能力吗？这可以帮助思考组织中的变革是如何产生的。真正的影响者在组织结构中的位置可能并不高。
培训
变革管理对于人力资源专业人员来说可能是直观的，因为它以人为本，但这是一门具有结构化流程、方*和工具的学科。人力资源专业人员需要确定公司中是否有具备变更管理专业知识的人员。如果公司中没有人担任变革管理职务，那么人力资源部门需要考虑在公司内部进行培训。
热心网友
时间：2022-06-18 18:08
组织变革本质上是企业管理水平的升级，成功的企业都历经了创业期，成长期，扩张期以及成熟期这四个阶段。
企业之所以成功就是在这每个阶段发生转换时，实施了成功的组织变革，通过架构，流程，技术，设备，知识一些列的变革，使企业成功过度到了下一个阶段。相反没有根据企业发展阶段组织变革的企业则会停滞不前，要么倒闭，要么也是侏儒企业发展停滞不前。
所以企业必须在正确时间做正确的事进行组织变革。关于这个课题也有专门的研究你可以在百度文库参考这篇：*军事变革给企业组织变革带来的启示
