关键会议经营
授课方式 | 讲授、活动、测试、研讨、发表 | 授课时数 | 180分钟 |
授课目的 |
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课程大纲 |
一、什么是关键会议 二、月度经营检讨会 三、周例会 四、早会 五、夕会
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授课资料 | 讲师手册、投影片、随堂资料、销售主管活动工具手册 | ||
教学用具 | 学员手册、白报纸、投影仪、0.5、3、5、10米左右绳索各一根 | ||
注意事项 | 讲师要全情投入；注意引导学员掌握关键知识点。 | ||
讲师手册
主 题 | 内 容 | 备 注 |
开场白 导入
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今天的课程是要和大家一起探讨一下关于销售团队关键会议经营方面的有关问题，那么在讲到团队关键会议时，在座的都是主管，你们或多或少都召开过自己团队的有关会议，可能感觉没什么值得讲的，不过是开会么，谁不会呢？真的是这样的么，下面我们可以一起来看个例子：这是南京地区的销售团队A和B（其他机构可采集当地同一地区环境下的两个销售团队数据进行比较）；他们的团队规模相当，所处市场环境污染也相同，销售团队长都是由大牌业务员成长起来的，按理说两个团队经营情况应该非常接近，但实际上呢？…… 从这张表上不难看出：B团队和A团队还是有一定的差距的，无论是从团队的计划达成还是经营效益，都是A团队占有优势。那么大家可能又会说到，可能这两个团队的人员配置向A团队倾斜了，所以会有这样的结果。但事实上，这两个团队的骨干销售人员本来都同属一个大部门，后因规模的发展达到了团队裂变的标准才形成新的团队，可以说这两个团队在成立初期的人员配置和团队规模都是很近似的。其实造成差距的原因很简单：A团队的基础管理强于B团队，团队关键会议的经营强于B团队。 而而接下来我们将要探讨到的就是如何做好团队的关键会议经营。
三、介绍PPP表和课程大纲
四、什么是关键会议 平安成立至今已经有十四个年头了，1988年的平安，只是深圳蛇口一家不起眼的小公司，员工一共才十三个人；而今天的平安，已经是全国三大保险公司之一，2001年保费规模达到472亿，员工队伍达到了20多万人。 为适应如此快速的发展势头，保持内部较高的管理水平，总公司在1997年开始聘请麦肯锡公司为我们的销售、两核、人力资源管理进行诊断、改进。而销售团队日常活动管理就是销售系列改革后的重要产物，我们今天所讲的关键会议经营就属于销售团队的日常活动管理内容之一，其它还包括管销售业务人员活动工具管理、团队销售费用管理。 下面我们首先要了解什么是团队关键会议？
关键会议是对销售业务人员进行管理的重要活动，具体是指销售团队的早会、夕会、周例会等。我们说关键管理会议制度是强化规范管理的有效手段，其根本性在于切实解决我们在实际工作当中存在的问题，提高我们的管理工作效率，进而建立起上通下达、快速通畅的管理渠道。
主要介绍三方面内容：
关键会议包括哪些内容 一个成功的关键会议包括下列工作内容：
e) 会后评估表（和关键会议检查表合并在一起）
为什么要召开关键会议？ 那到底为什么要重视销售团队的关键会议经营呢？ 今天在座的都是团队主管，那我想请一位简要地向大家说明一下团队和群体异同点？ （相同点：都是一群一起工作的人 不同点：“真正的”团队概念是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。一个优秀的团队组织能够完成那些看起来根本不可能完成的任务。） （此处可列举一个拓展训练团体项目的内容加以说明） 在面对困难和挑战的时候，每个团队的表现都会不一样，那是什么决定了这个团队的表现好环呢？ 根据凯勒（Keller）1986年研究美国研究和发展组织中的工作团队结果表明：凝聚力高的团队在完成工作任务时表现总是出色得多！ 在当今日本，群体的凝聚力被认为是工作中的一项十分重要的内容，在工人中培养群体凝聚力也被认为是日本管理人员的一项首要责任。 那在我们公司内部，就是通过关键会议经营的方法来在强化包括团队凝聚力在内的团队特征。
关键会议的形式 内容上，从团队长的角度来说：关键会议主要包括月度经营检讨会、周例会、早会和夕会。而从团队成员的角度来说：就只有周例会、早会和夕会了。 形式上，月度经营检讨会是分支机构每月召开的重要会议，形式一般较为固定，而周例会、早会和夕会是销售团队内部会议，出于不同的主题需要，形式可以灵活多样，气氛也较月度经营检讨会轻松活泼。在实际操作中，团队长还可根据实际情况进行创新。
五、游戏 现在想请大家以小组为单位来玩一个游戏：（任选其一） GAME1：（徒手测距） 参加人员：请每个小组派出一位觉得自己的空间感很好或者说手很准的组员和一位负责记录的助手。 游戏规则：测量人员不能用尺子等工具，但可在测量前利用准备好的尺子确定自己拇指和中指指尖的距离。在规定时间内徒手测量事先准备好的几根长短不一的绳子，助手记录每根绳子的长度。最后将每根绳子的误差绝对值相加，总误差最小的那一组获胜。 游戏道具：30CM长度的尺子一把，供测量者确定手的长度； 0.5M、3M、5M、10M左右绳索各一根，事先测好准确距离；小奖品一份用以奖励游戏获胜者；
GAME2：（人工计时） 参加人员：请每个小组派出一位觉得自己的时间感很好的组员进行游戏； 游戏规则：计时人员根据讲师报出的时间数（例如10秒、30秒、100秒），按下秒表后不看秒表在心里读秒计时，数到后按停秒表计出实际时间，讲师用白板进行记录实际按下的时间。最后将每次读秒误差的绝对值相加，总误差最小的那一组获胜。 游戏道具：秒表一只或多只（几组可同时进行）； 小奖品一份用以奖励游戏获胜者；
没有上台来的同事如果想挑战自己的话，请下课后结相互切磋，现在我们回到我们的课程内容上来。
总结： 大家有没有发现：当面对较短的长度/时间时误差较小，而长度/时间越长，误差就越大。 为什么这样呢？
通过这个游戏，我们看到，目标越小，达成的精确度就越高；反之，则低。如果我们只是在年初给自己下一个目标，而不将目标细分，在年底我们实际达成距目标就会有很大差距。同时大家也亲眼看到了，在刚才的游戏中，对同样一项工作，我们使用工具和不使用工具的结果是存在误差的，而这个误差会随着我们工作目标的增长而增长。 对于在座的各位团队主管来说：建立并率领一支有战斗力有凝聚力的销售团队是你们的终极目标。但为了完成这个大目标，我们应该注意将管理工作分解到月度、每周和每天。 管理是为了追求结果，但更应该注重过程。 我们推广关键会议经营以及相关活动工具的使用就是为了将销售团队管理工作分解到每月、每周和每日，一方面是为了加强销售团队的凝聚力另一方面也是为了将工作误差保持在最小范围内。
下面我们一起来看一下不同的关键会议都有哪些关键内容。
六、月度经营检讨会
首先将为大家讲解一下月度经营检讨会。 团队主管除了主持召开团队早会、夕会以及团队周例会以外，还要参加团队主管周例会以及月度经营检讨会，汇报团队工作进展情况，了解整个公司的发展动态，以便更好地安排团队的各项工作。 机构月度经营检讨会通常在每月的第一周或是最后一周召开，月度经营检讨会是总结上月机构经营状况，了解机构上月经营活动中存在的问题，并通过制定相关的解决方案，提高管理人员技能，从而在下月的经营活动中进行合理调整及修正，让机构每一名员工明确自身职责，落实其责任，并检讨各项改善行动的具体性与执行进度，提出具体行动建议和提供必要的协助。使机构保持经营稳健，管理渠道畅通的切实可行的方法之一。 而作为一名销售团队主管，更应关注所在团队的月度计划达成情况，月度计划达成情况包含了两个项目：签单保费、实收保费。并细分出了车险、非车险和水险。这就是说，我们不但要了解自己的保费规模，而且要了解这些保费的构成来源，特别是财务保费和实收保费之间的差额体现了我们应收保费的规模，同样是团队长考核的重要指标。这就是我们在每个月月末要做的一件事情——我们要知道自己上个月的完成情况和下个月要做什么。 作为一名团队主管，应该能够熟练运用一些常用分析表格列出团队上月工作情况。通过数据分析，主管可以了解每个业务员的进度、工作量、特长、可改进的方面等诸多内容；同时，我们每个团队成员也可以通过分析表对上月的工作做一个回顾和总结。
有一句广告语叫做：“没有做不到，只有想不到。”在这里我们引用一下：“没有改不了，只有不知道。”经营检讨让我们知道自己的不足，那么改进就不会是无的放矢地摸索了。
七、周例会
那么在周例会上我们要做些什么呢？ 周例会是每周五由销售主管主持的团队工作会议，其基本内容包括：
计划表
首先，团队周例会的内容包含了对上周工作的总结——既有我们每个业务员的自我总结，也有团队主管对本团队本周完成情况的一个检讨。通过分析上周的工作完成情况，我们要努力寻找计划和实际的差距，并分析原因。就好象投飞标一样，通过不断的练习，不断地调校偏差，我们就能够较容易地达到既定目标。 这其中特别关键的是分析原因。前面我们说过，不知道自己的改进方向才是最可怕的。 在开会之前，我们的团队主管首先需要对自己本周的经营状况数据以及本团队所有业务员的数据有了解，同时统计每名业务员本周签单及实收保费总数，每名业务员的险种结构情况以及应收保费统计——简而言之一句话，在开会之前，团队主管必须对团队成员本周的销售工作有一个充分的了解。
前面讲的总结是一方面的工作。另一个重要的工作是交流经验。每天我们都会面对不同的客户，会经历不同的展业过程，有些情况我们处理得很好，有些情况我们不知道如何处理，等等这些，都是我们在周例会和后面我们将要讲到的夕会的内容。 在周例会上我们还要做的一个工作就是根据这一周的工作情况和自己的月度计划，做出我们下一周的工作计划来。
团队周例会的另一个重要内容是培训。作为团队长，有责任使团队所有成员在工作过程中逐步提高自身综合素质，而机构的培训只能完成通用性课程的培训，针对团队成员的不同现状进行的小规模的保险基础知识培训和展业技巧培训就要靠团队长来完成。其实培训的形式可以很多，头脑风暴会、案例讨论、模拟展业、陪同拜访都是团队长对团队成员进行培训的方式。而我们在座的各位也同样可以成为团队的培训讲师，每个人都有自己擅长的险种，专攻的渠道，把自己的经验和大家一起分享，同时也找出自己的不足。 如果我给你100元，你多了100元，你是高兴了，但我却不高兴了，因为我少了100元。分享经验则不同，每个人拿出一条经验和大家分享，一个团队10个人，我们每个人就有了10条经验，这是多大的一笔财富呀！
而我们所做的这所有的工作的最终目标都是要达到提高团队成员的业绩，提高整个团队的业绩。
团队费用 最后呢，团队的周例会还有一个例行公事的内容是公布团队费用的使用情况，根据销售系列改革方案的要求，我们的销售团队都有一定比例的团队费用，这部分费用由团队长负责掌控使用（用途主要是团队活动经费、项目攻关支持等），但使用情况必需清晰、透明。团队长有责任定期向团队所有成员公布团队费用使用情况。 而我们所做的这所有的工作的最终目标都是要达到提高团队成员的业绩，提高整个团队的业绩。
在这里我们对计划管理或者说时间管理的内容不再多讲，我们产险销售员工专门有一门课程——《时间管理》，将对大家如何在有限的时间内创造出最大的价值很有帮助。在这里，我只想和大家讲一讲的是，我们在安排一周计划时，不妨将第一重点的客户放在最前面，因为我们习惯于将计划表上的工作按排列顺序一件一件来完成，如果事前没有一个规划，往往会先做了不十分重要的事情，而重要的事情却没有时间去做了。
以上这些工作是我们每一周都要做的基础工作，那么是不是只做这些工作就可以了呢？当然不是，在周例会上，团队长除了通过检查团队成员的销售活动管理工具以外，还要为团队成员提供、分析市场信息，制定销售策略，以及安排团队长陪同展业、言传身教等工作。这就是我们现在的团队长同原来的部门经理的一个显著区别。
八、早会
在前面的两个单元里，大家已经了解了月度经营检讨会和周例会的内容。那么接下来我将为大家重点介绍早会制度。 早会——顾名思义是每天早上都要开的会议，是在我们公司的集体晨会之后由团队长或部门经理召集团队成员进行的小范围会议。早会是提高团队凝聚力、振奋整体士气、明确当日具体工作目标及衔接分工配合协助的步骤并根据具体需求及时进行修正的最为直接的方法。一般早会的时间非常短，大约10到20分钟，但是内容却可根据每天的需要而安排得丰富多彩。 早会经营的意义： 一、激励士气 二、辅导与传承 三、贯彻公司及部门的经营哲学，进行基础管理
早会经营的预期目标 1、热身运动 2、作为工作出发点的效果 3、作为教育与熟练的最佳场所与时机 4、人员活动的管理 5、提升单位士气
南京地区有这么一个寿险营业部，我前去参观的时候发现在他们的职场前方挂有一面大铜锣，询问之后才知道原因，原来这个部的经理在每天的早会上都会部门员工昨天的保费业绩，凡是达到一定标准的员工都可以在早会上敲一下铜锣作为激励，而没资格上台敲锣的员工也会受到现场热烈气氛的感染，整个早会气氛相当热烈，很好地鼓舞了员工的士气。
但一个成功的早会需要精心组织，重点主要是以下一些内容： (一)、早会的准备工作 (二)、早会的经营系统 (三)、早会的流程 (四)、早会的内容 (五)、早会的形式 (六)、早会注意事项
包括当天早会所需要的场地、设备、资料、人员等等
给员工一个充分的准备时间，但必需事先确定其可行性
间接地进行出勤管理，让你要员工参加变为员工要参加
提前提醒早会主持人，及时掌握突发情况，保证早会的正常进行 5、利用布告栏公布 对早会内容进行预告
1、功能小组的功能 (1)时间安排 (2)内容安排 (3)职场安排 (4)角色分工 (5)程序设计
2、具体内容 (1)收集资讯(生活小常识、游戏笑话、本部意见) (2)分析资
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