赵萍尼桑欧洲市场策略分析(1)

（一） （二）

问题………………………………………………２ ＳＣＰ模型………………………………………２

一． 外部冲击…………………………………………２ 二． 行业结构…………………………………………４ １． 市场性质的分析……………………………………４ ２． 进入壁垒……………………………………………５ ３． 供应商和分销商分析………………………………５ （１） 供应商现状分析 （２） 分销商现状分析

４． Bluebird VS New Micra产品差异化的SWOT分析

……………………………………７

（１） 市场、价格&成本比对 （２） ＳＷＯＴ分析结果 （３） 结论

三． 经营绩效………………………………………１０ 四． 企业行为——建议……………………………１０ １． 结合4Ps模型，提出对price，place，promotion，product

政策建议

２． 基于前后向一体化，对供应和分销管理的建议

- 1 -

（一）问题

让我们把回到1989年，距离历史上欧盟的成立还有不到三年的时期。预期在1992年，欧洲共同体将计划实现市场一体化，实现商品、人员、资本和劳务自由流通。一个庞大的市场的轮廓已经初步显示出来了，吸引着无数的杰出跨国企业垂涎三尺。尼桑作为日本汽车公司在欧洲市场的领头羊更是对这块市场表现出了极大兴致，希望通过几款款车型的推广，来进一步渗入欧洲市场腹地，特别是打开法国、西班牙、意大利这三个大的市场。其中，主打两款模型，一款是在英国有着良好的生产基础且拥有着较高利润的Bluebird，而另外一款则是更符合法、西、意消费者偏好的迷你车型Micra。但是由于市场开发经费的限制,市场资源在这两种战略性车型上的分配就成了一个难题。最重要的限制是在广告预算上,尼桑在欧洲的广告都是由本国的分销商和当地的经销商自己投放经费. 虽然以尼桑在欧洲的总市场策略为指导,但是每一个地区分销商的广告都是各自筹备,经销商的广告支出限制在利润的12%,而且大部分都是在印刷媒体上。在法国,意大利,西班牙,这些分销商的低销售量限制了他们的广告水平, 即使有尼桑总部或者尼桑在欧洲的总代理有经费支持，他们的广告也只能集中在一个车型上。

所谓古语有云“鱼，我所欲也，熊掌，亦我所欲也；二者不可得兼”，尼桑的总裁们不得不做出抉择并最终选择了Micra。但是如果你是当时的总裁，你又将如何取舍？你取舍的标准是什么？

我们将根据嵌套SWOT的SCP模型对Bluebird和New Micra做出选择，并且通过使用4Ps模型对尼桑公司的企业行为提出改善的建议。

（二）SCP模型

SCP模型是哈佛大学学者创立的产业组织分析的理论. 它分析了行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。 它的分析框架主要包括四个部分：Shock（外部冲击），Structure（结构），Conduct（企业行为）和Performance（经营绩效）。其中行业的结构、企业行为以及绩效三者是一个有机统一的整体。

一、 外部冲击(Shock)

外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化。

企业的外部经济环境：在1992年，欧洲共同体将计划实现市场一体化，实现商品、人员、资本和劳务自由流通。市场一体化的实现必然会加强了汽车行业的竞争和扩大了公司之间的产品差异化。在EC市场一体化的背景下，EC各国可能降低对日本车的进口限制的预期，使得尼桑相信在法国、意大利和西班牙这三个国家对日本汽车的严格限制也将取消，日本汽车在这三个大的市场的全面渗透成为了可能。随着EC 的市场一体化，在EC内部产品、服务、劳动力和资本可以自由流动，更为重要的是有望在成员内部形成统一的汽车技术标准，为尼桑的市场渗透提供了契机。同时法国、意大利、西班牙三国对日本的双边进口配额限制可能会终止。此外在1988年，由1970年提出的44个自愿技术指令中有41个已被欧共体所有成员国所承认。其余三项对轮胎、挡风玻璃、牵引重量 -将迅速提交欧洲委员，并预期在1990年将会全部通过并且允许单式进入整个欧共体市场。不过，事物总是具有两面性的，市场一体化在提供更宽容更广阔的市

- 2 -

场的同时，尼桑所要面临的竞争也是前所未有的激烈。而1970年石油危机后，由于油价呈上涨趋势，小排量型的汽车在未来会更受市场青睐。在消费习惯方面，南欧国家更倾向于购买小型车。

以下着重分析欧洲的主要几个市场： 西德:

1. 欧洲最大的汽车市场 2. 没有进口限制

3. 竞争者 Volkswagen

4. 日本汽车拥有相当高的市场份额(Nissan排在Mazda和Toyota 之后) 5. 消费者注重性能、质量、保修 6. 主要销售低档车 英国:

1. 快速销售市场

2. 日本进口被受限制在欧盟的11%以下 3. 竞争者 Volkswagen Ford GM Peugeot

4. Nissan有6％的市场份额是日本车商中最高的 5. 消费者注重性能跟价格 6. 主要销售低档车型 7. 分销主要特过当地商人 法国:

1. 拥有大型的汽车市场

2. 日本进口车被严格限制，只占3%

3. 竞争者Peugeot& Renault占了 60%市场份额 4. Nissan的 市场组织薄弱 5. 消费者偏好超级迷你车型 6. 消费者注重价格胜于质量 意大利:

1. 日本被进口被严格限制

2. 竞争者为市场占有率极高的fiat，占据意大利60%的份额,还抢占了整个欧洲市场份额的15.5%。由于预期在1992年意大利会结束对日本车进口的配额限制，Fiat也决定投入大量的研发资金。 3. 主要是销售超级迷你车。

4. 在其平均经销部分,因雇员人数短缺,以至于日本进口车的销售量也下滑许多。 5. 消费者注重价格跟配件

6. 汽车市场中公共车辆占有巨大的销售份额 西班牙:

1. 市场稳定扩张，占整个欧洲市场的五分之一，位居欧洲前四。 2. 进口配额3200单位 3. 竞争者SEAT

4. 费者对于车的需求主要集中在utility, Supermini, lower-medium class(公共车辆，迷你车，低中档的车) 5. 经销商主要是销售商用汽车 6. 消费者注重省油跟价格

- 3 -

7. 所有西班牙的汽车制造都由外国公司掌握

在这么多的市场中，又以西班牙、法国、意大利为最主要的突破口。因为这三个国家之前都对日本有非常严格的出口限制，导致日本车的市场大受挤压，但是随着欧盟一体化的进程，限制逐渐放松，这三个市场对于日本车的强大的吸纳能力也逐步体现出来的。同时这三个市场需求总量巨大，西班牙作为三个中最小的一个，也都占据了欧洲市场五分之一的份额，三个市场合计超过了欧洲的半壁江山。同时这三个国家的汽车业远不及日本发达，导致了日本车在与之竞争时更具有优势。

二、行业结构(Structure)

1、市场性质的分析

衡量市场集中度的CRn 指数

（其中N为总的统计公司数量，n为市场份额最大的

企业数量）。

通过这个公式，我们可计算得出，欧洲市场上83-88年间的行业集中度（统计企业为14，其中日本企业为8家），结果如下表所示。 YEAR CR8（%） 1983 79.75 1984 79.35 1985 79.01 1986 79.2 1987 80.11 1988 80.20 从上表我们可以看出，1983年以来，西欧市场CR8值下降后趋于上升。但

- 4 -

从总体来看，西欧市场的CR8值仍维持在较高水平，最高时1988年的CR8值为82.20%，按照贝恩的市场结构分类标准，西欧的汽车销售市场属于极高寡头型市场（CR8>70%）。

2、进入壁垒

市场一体化前，日本汽车在欧洲市场受到各种关税和非关税壁垒的限制。 （1）、日本的汽车厂商们自愿将自己出口到欧洲的数量控制在整个欧洲市场的10%以下，其中西欧市场占欧洲市场的90%。法国、意大利和西班牙对日本汽车进口都有严格的限制，能够分配到这三国的资源受到了限制，特别是在广告方面。

（2）、尼桑成立NMUK子公司，生产一款大中型车Bluebird，并自愿将价值的本土化程度在1991年由60%提高到80%。因此英国政府在1988年1月授权Bluebird为英国产的车，这样一来，在欧共体市场一体化后，日本就可以享受享受毫无限制的大市场。其他欧共体国家都接受了该决定，除了法国政府坚持要求达到80%的本土化程度才能通过，并威胁规定英国制造的Bluebird的进口最高限额为3%，直到1988年达到80%的本土化程度法国才允许Bluebird的无贸易与关税限制进口。

（3）、主要南欧国家汽车公司像Fiat、 Peugeot和 Renault在各自国家对与汽车相关的政策制定有很大的影响力，主要集中于小型汽车市场。若选择小型车来进行市场渗透从长期来看可能引起贸易摩擦，对日本汽车公司不利。

预期EC市场一体化将对日本汽车进口限制产生影响，虽然在整个欧共体市场范围内日本汽车的自愿出口限制仍旧存在，但是法国、意大利和西班牙三国对日本汽车的双边进口配额限制有望终止。但法国政府特别强调欧共体市场范围内80%的本土化程度要求及更多出口欧共体国家生产的汽车到日本。

３、供应商和分销商分析

（1）供应商现状分析

首先，从案例中，我们可以看出为方便制造小轿车，Nissan在英国设立了子公司，该子公司从1986年开始制造Bluebird。由于Nissan将轿车的本地价值提升至80%，英国、欧共体乃至法国都先后承认了Bluebird的市场准入。 由于从开始建立时起，Sunderland子公司主要集中于生产Bluebird，工厂内的生产线更适宜于生产中等偏大型号的轿车，而New Micra则属于迷你型的轿车，工厂一时难以更换生产线，或者更换生产线会随之产生较高的投入成本，除此之外，Nissan已经在英国建立固定的零部件供应模式，短期内难以迅速改变汽车生产零部件的供应方式，所以之前在英国已经建立的供应处会更有利于生产Bluebird。

- 5 -

其次，1992年欧共体的建立更有利于产品、服务、人力和资本的自由流动，而个别国家拥有的先进技术也得到一定程度的共享，存货、产品和物流的集散成本相应大幅降低，这些市场有利条件一方面有利于生产所需零部件迅速聚集到特定的工厂，以及在英国工厂生产的产品迅速分散运输到其他欧洲市场销售，另一方面为Nissan在其他欧洲国家建立子公司、工厂和生产线提供了极大的便利。从而大大减少了New Micra的后进劣势，也为Nissan进入别的欧洲市场，在别的市场建立供应基地创造了条件。 （2）分销商现状分析 国家 经销商 Nissan控股量零售商数 （%） 100 734 Nissan雇员数 West Germany Nissan Motor Deutschland Richard-Nissan 4 France 9.6 0 64.2 68 100 203 450 160 148 170 1 0 2 19 3 United Kingdom Nissan U.K. Italy Spain Netherlands Nissan Italia Nissan Motor Iberica Nissan Nederland Motor Belgium Sweden Switzerland N.V. Nissan Belgium Philipson Bil Nissan Schweiz Motor 0 0 100 345 50 284 0 0 3 从上表可以看出Nissan对在西德、荷兰和瑞士的经销商都完全控股，且对意大利和西班牙经销商的控股都达到了60%，而对法国经销商的控股则不足10%。接下来对Nissan在法国、意大利和西班牙的分销渠道进行简要的分析： 首先，由于在法国市场的进口配额限制，Nissan在法国的经销商受到管理和市场能力的极大限制，并且Nissan在法国的零售店规模都偏小，分销能力也很弱。

其次，由于零售店员工数皆少于10人，而且除了Nissan的车还同时经销其他国家的车，所以Nissan在意大利的经销商情况也非常不容乐观。

- 6 -

再次，在西班牙的经销商规模比其他欧洲市场都要大，且零售商的数目也更多，但是由于这些零售商主要经营商务车，私人轿车的经销经验相对非常匮乏，也不利于Bluebird和New Micra在西班牙市场的销售。

由此可见，由于每个市场上的零售商非常分散，分销势力难以集中，导致每个市场上的促销经费都远远不够，广告主要采取报刊杂志的形式，难以在市场上进行有效集中的营销活动。

４、Bluebird VS New Micra产品差异化的SWOT分析

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。我们将从价格、市场、成本以及收集到的信息对两款车型进行分析，并绘制出各自的SWOT表格。然后综合这些因素，得出针对车型选择问题的结论。 （1）市场、价格&成本比对

Bluebird 属于1800-cc大中车型，而New Micra 1000cc~1200cc小型车款。从上图可以看出小型车细分市场比大中型车更具潜力。价格方面，从以下图表（两种车型在主要欧洲国家零售价对比）可以看出New Micra具有质量高价格低的竞争优势。 Name in Europe West Germany France UK Italy Spain

Bluebird 1613-1873 1675-2360 2110-2965 Undecided 2543-2917 - 7 -

New Micra 962-1179 972-1262 1246-1588 undecided undecided 从下图可以看出Bluebird和New Micra的成本相当，Bluebird劳动力成本和管理与销售费用低于New Micra但New Micra的设备和材料成本更高。

New Micra比较不会与日本的汽车生产商产生直接的竞争，尼桑认为与相同背景的厂商竞争较欧洲本土厂商更不易。并且尼桑相信目前没有其他厂商能在欧洲生产像New Micra的Supermini-class车型，可以暂时避免来自日本的直接竞争。从下表可以看出尼桑在生产小型车方面比日本其他生产具有商优势，并且比大中型车更具优势。

New Micra会吸引更多的欧洲竞争者的注意，竞争相较Bluebird激烈。欧洲厂商像Fiat、Peugeot和Renault对与汽车相关的政策方面具有影响力，特别在小型车方面，特别在南欧市场。可能引起贸易摩擦，导致对日本汽车的长期限制条款。Bluebird1、每单位的边际利润高于New Micra，由于经验曲线和规模经济效应将会带来更高的单位利润。 （2）SWOT分析的结果：

- 8 -

综合上述分析结果和案例中的资料，我们对两个车型分别绘制了SWOT分析表。

Bluebird SWOT分析 有利的 有害的 优势S 劣势W 1. 2. 3. 4. 价格昂贵； 较弱的分销网络； 尼桑在欧洲的知名度不高； 尼桑在欧洲被认为是平常的公司。 内部环境1. 单位利润率较高且会持续上升； 2. 在欧洲的本土化程度高； 3. 可以改变尼桑在欧洲的形象。 备注：红色字体为Bluebird 和New Micra 共同的SWOT。 New Micra SWOT分析 有利的 优势S 劣势W 1. 2. 3. 4. 5. （3）结论 - 9 -

机会O 威胁T 外部环境1. 欧洲竞争者带来的威胁较小； 1. 市场需求小； 2. 1992年进行的欧共体的市场整2. 面临日本公司的直接竞争； 合。 3. 日元上升带来的边际收益下降和价格竞争。 有害的 内部环境1. 价格低； 2. 质量高； 3. 小型车的分销经验丰富。 单位利润低； 不利于改变公司低价位的形象； 会延迟Bluebird在英国工厂的生产； 尼桑在欧洲的知名度不高； 尼桑在欧洲被认为是平常的公司。 机会O 威胁T 外部环境1. 小型车销量增长快； 1. 更多的欧洲竞争者； 2. 欧洲消费者倾向于小型车； 2. 长期易引起贸易摩擦； 3. 短期内不会面临日本公司的直接3. 日元上升带来的边际收益下降和价竞争； 格竞争。 4. 1992年进行的欧共体的市场整合。 综合上述的分析，我们小组觉得Micra这款车型未来预期的盈利空间要比Bluebird更大，并且更符合尼桑公司想要拓宽欧洲市场的战略目标。所以应该把大部分的市场资源用来推广Micra。

三、经营绩效(Performance)

所谓市场绩效是指在一定的市场结构下，通过一定的市场行为使某一产业组织在资源配置效率、技术效率、经济效益和市场外部性等方面所达到的现实状态。由于行业的边际成本的不可测量，和数据的缺失，比较价格和边际成本，进而测量行业利润率来表示市场绩效的可行性很低。但我们可以通过在市场结构测定中发现， YEAR CR8（%） 1983 79.75 1984 79.35 1985 79.01 1986 79.2 1987 80.11 1988 80.20 欧洲市场的垄断程度大体呈逐年上升的态势以及各种进入的壁垒，可以推断该行业是具有超额销售利润的行业，而在良好的企业行为建议下运行的尼桑也必将从中取得更大的市场份额，和更多的超额利润。

四、企业行为(Conduct)——建议

1、结合4Ps模型，提出对price，place，promotion，product政策建议

Price——首先，由于欧洲的汽车行业市场是一个极高的寡头市场，厂商所定的价格不仅会影响自己的销量还会影响其他厂商的定价和销量。其次，即使拥有高效率的生产能力和多年的生产及分销经验，非本土的Nissan仍然由于品牌和渠道的不成熟处于与欧洲的本土厂商竞争中的弱势。最后，又由于欧洲大部分市场的消费者是价格敏感者。所以，建议将New Micra的价格定于略低于本土企业生产的Supermini Class轿车价格的水平，以打开市场，提高产品知名度。 Product——New Micra是一款Supermini Class轿车，正好迎合了1970年石油危机后，油价上涨，小排量型的汽车更受市场青睐的市场行情。加之西班牙、法国和意大利等重点进军市场的消费者都对Supermini Class的需求较高。而尼桑认为目前没有其他厂商能在欧洲生产像New Micra的Supermini-class车型，可以暂时避免来自日本的直接竞争。所以选择New Micra 的成功几率更大。建议，在产品性能方面，应该在小排量方面加大已有优势，进一步应开发更加环保节油的车型。

Place—— 加快在其他国家建立更加本土化的生产模式，加强对原有的生产基

- 10 -

地，利用欧共体的市场进入和运输的便捷，把在生产基地生产的产品销往其他潜在市场。提高对分销商的管理程度，加强专用化分销。

Promotion——由于将New Micra打入欧洲市场是采用的低价策略，要想达到先发制人，加快企业产品渗透，提高占有率，应进一步辅以快速的渗透策略。即应该利用广告等提高知名度和宣传产品特性，以多样化的营销方式如让利、包办手续和完善售后服务等方式吸引消费者。 2、基于前后向一体化，对供应和分销管理的建议 （1）对供应的建议

鉴于欧共体的建立所带来的资本、技术和人员的全方面流动，Nissan应该充分抓住此次经济机会，同时有效利用其已有的零部件来源和分销渠道，加快在其他国家建立子公司以及有效的生产模式。从欧洲市场的综合战略计划出发，选择更加便利的国家港口建立物流集散基地，以此节约生产和运输的成本。 同时，应该保留原有的在英国等的生产基地，保留原有的生产经验、技术条件和物资来源，充分利用欧共体的市场进入和产品运输便捷性，把在英国生产的产品销往意大利、西班牙等急需扩大的潜在市场上。 （2）对分销管理的建议

针对Nissan现在存在的分销管理方面的局限性，下面提出相应分销改革策略：

A、提高每个市场上零售商的集中度。在西德等市场上虽然Nissan拥有对分销渠道100%的控制，且有大量的零售商，但是由于许多国家对Nissan的汽车进口都有或多或少的进口配额限制，每个市场上零售商的规模和市场势力都非常有限，导致每个零售商的经费预算都相当不足，难以在欧洲市场上统筹规划营销战略，同时在具体市场上实施区别于其他市场的营销活动。

因此，Nissan应该适当减少每个市场上零售商的数量，同时增加每个零售点的员工，增强零售商的个体实力和经费预算，在不同的市场上进行适应于市场文化的差异性分销活动。

B、提高对某些重要市场的分销管理。在意大利等具有巨大市场潜力的国家，Nissan应该通过吸收或重建的方式创立更大的分销机构，建立一个由Nissan本公司完全控制的分销渠道专门为Nissan的产品服务，以此来增强企业在这些市场上的竞争优势。

C、对分销机构进行筛选和培训。原有市场上的分销机构往往以及形成自己固有的代理模式，如在西班牙市场上的分销商之前主要代理的是商务车，对私人轿车的了解本来就少，缺乏经销Nissan轿车的经验。针对这个现象，Nissan公司应该自己培训既服务于本公司或对本公司产品有全面了解，又对当地市场的特点有细致观察的分销商，防止在扩大欧洲市场时的分销环节与生产环节脱节，减少后期的分销成本。

- 11 -