企业库存管理论文

摘要：对于所有企业的生产和经营来说，库存都是其中重要的内容。库存常常给企业的决策与经营带来很多难以选择的困惑，众多的企业已经敏锐地意识到，库存不但成为直接影响企业生产经营管理的要素，而且在很大程度上影响到企业核心竞争能力。因此，库存管理对企业活动的顺利进行具有深远的影响。 一、引言

库存是把双刃剑，库存量过大会产生以下问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本;占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益;造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗;企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化;掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小又会产生如下问题：服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉;生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行;使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货(生产)成本提高;影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。如何平衡库存，改善库存控制方法，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，是库存控制中的难题。 二、库存特性

自我膨胀性。库存自我膨胀性与两个因素相关：一是由于市场瞬息万变，而库存从订货到交货有时间间隔，库存预算的准确性难以保证并随间隔时间的延长而下降，库存难以控制直至库存膨胀;二是生产、销售等部门的职责和目标所致，销售部门往往会高估销售量，导致库存膨胀;生产

部门为确保生产的连续性，不发生因缺货而停产，加大采购申请，导致过量采购原材料、增加库存积压。

资金占用性。有存货造成库存必然要占用资金，特别是在经济出现通胀的情况下，存货对资金的需求和占用进一步加大，并且存货受自身流动性较弱的影响，大量持有存货将增加资金成本，降低企业的盈利能力;同时，资金的时间价值特性进一步放大存货资金占用率。

贬值性。大多数库存随着储存时间的延长具有贬值趋势，主要影响因素：一是技术创新导致产品更新换代，原有旧产品价格贬值;二是市场竞争加剧导致存货价格下降趋势明显;三是库存货物储存不当导致存货变质、毁损和报废;四是通货膨胀导致存货价值虚高，一但出现经济危机，产品价格出现跳水，无法回避存货价值缩水。 三、造成库存不合理的原因

“牛鞭效应”导致供应商库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了“牛鞭效应”。

分析其原因，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多[4]。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理的风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。

企业流程问题导致库存积压。库存过多往往是其中一种信号，说明企业中存在严重的和低效的业务流程问题，表现为低效率的销售与作业计划，需求预测水平低，产品介绍不当，计划繁琐，低效的产品排程，周期时间长，产品与流程问题，成本高，绩效标准不符等。

如计划部门的问题。因为对市场预测欠佳，造成销售计划不准确。计划部门在安排供应上，有时要提前几个月进行销售预测。当真正的顾客需求没有被预测到的时候，库存很快积压，生产计划频繁变更，生产计划错误，造成备料错误等。

如采购部门的问题。对于顾客订货不确定，订单频繁变更顾客变更产品型号规格，销售部门传递失真订货信息或者信息传递迟缓。对供应商辅导不足，产生供应商品质、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象。

如财务部门的问题。对存货管理没有按财务制度规定办理，对货到发未到的存货，未办理暂估入库手续，有的甚至已经在生产成本中消耗掉，造成资产负债表期末存货数明显低于仓库实存数;在对账不及时的情况下，如发生偷盗等情况，易及时发现，不利于加强内部控制管理;还有，为了能及时反映成本，财务部门在材料核算时采用的都是计划价格计划成本，没有采用实际价格和实际成本，到月末时需要用材料差异调节实际成本，材料差异是有误差的，不能真正反映材料实际成本。存货规格太多，企业只能核算存货总成本，不能核算到存货种类的具体规格成本，因此在存货销售价格低于规定价格时，不能确定是否销售。

企业管理问题导致库存管理的低效。如管理人员专业水平较低的问题。一方面，作为企业的管理者，习惯于单纯凭借主观经验，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量的控制。当外界环境发生变化的时候，

也不能对库存进行及时、准确的调整，最终使得企业要么不能及时供应应时的商品，要么积压大量的已经没有了市场的货物;一方面，作为仓库管理人员，一般年龄较大，整体素质不是很高，加上老旧的思想观念，缺乏学习，又缺少与外界新鲜事物的接触，各方面的信息与外界的实际不对称，导致现场管理不到位以及信息的传递不通畅，出现了工作效率低下。

企业内部缺乏有效的沟通机制。企业供、产、销各部门往往各自为政，片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通。部门之间缺乏权限的相互制约，无法形成有效的监督制约机制，容易导致采购、保管、领用、发货及入库等工作无章可依，造成内部资源的浪费，或者企业的存货储备量低于市场需求失去市场机会，或者造成库存积压，增加了企业储存成本。

四、合理库存管理的策略

加强入库、出库的合同计划执行。对于生产销售企业，应加强日常的库存管理与生产协调的监督，建立严谨的合同管理体系。在与供应商、销售商、承运商签订供货、销售和物流合同中，明确出入库时间、数量等要求，加大合同履约率考核，监督合同执行情况，保证入库、出库按合同、按计划执行。不能按要求进行履约的，加大合同仲裁和诉讼力度，保证生产销售的正常运行。提高库存量的动态管理。应强化库存信息的交流和共享管理，逐步形成生产单位、采购部门、供应商、分销商定期和实时沟通的体系，使供应商能够及时了解到企业的各种原辅材料库存情况和使用计划，并利用其资金优势和库存能力，主动储备相应的物资存量，按照企业月份的采购计划或临时计划需求，保障及时供应，既要减少资金占有率，也要保持适当的库存。

加强科学分析与预测，降低库存风。库存管理工作是降低生产成本，提高经济运行质量的有效途径，是转变粗放型经济增长方式，提高企业核心竞争力的基础。企业应从应对市场激烈竞争的形势出发，在库存管理中做到持之以恒，坚持不懈。

企业经济运行分析，是决定库存量、现对库存有效管理的基础。应结合国家宏观政策调整、市场发展趋势、生产运行状况，编制企业经济运行分析、生产运行分析和经营运行分析，建立起科学、规范的运行分析体系，以此作为库存控制的基本依据。应进行如下分析：一是对企业当月运行情况进行系统分析，找出影响效益和有利于提高效益的主要因素，制定应对措施。二是对次月经济环境、市场走势进行预测，结合企业生产装置运行情况，制定出企业月份综合计划，包括生产、经营、资金、项目计划等，确保企业正确决策。三是根据分析结果，结合气候变化、仓储条件影响，制定最佳库存计划，降低库存成本。

建立库存信息预警机。对于企业库存管理部门来说，建立传统的库存台账是必要的，但为了适应现代企业经营活动的特点，提高市场需求快速反应能力，必须建立起对库存管理的信息预警机制。要通过计算机数据管理手段，录入所有库存材料信息，并借助信息工具能够实现库存信息的及时调取、即时统计，动态掌握企业的库存余缺，保证生产和经营的高效供应。尤其要能够根据库存数量、库存物品的安全性设定预警临界值，在库存过多、过少或库存材料安全上达到预警临界点时，应及时借助信息系统实现自动化、智能处置。应充分利用信息手段，对国家宏观政策、市场发展趋势、交通运输、气候变化等信息进行收集、分析和研究，定期对原材料、产品市场发展趋势进行预测，有针对性的实现对库存管理预警控制与管理，及时调整库存标准和期限。

实行库存管理的责任追究制。应加强对库存状况的评估，加强对库存状况的监控。对库存控制不力，造成库存偏离标准，造成企业损失的，应严肃追究有关责任单位和责任人的责任。对于库存管理效率高，服务质量好的应予以奖励。

坚持计划管理，提升库存管理效。企业应密切关注市场动态信息，掌握企业生产经营的节奏。应建立规范的库存计划管理体系，结合市场变化情况、企业的运行状况制定生产、采购、销售计划和库存标准，为经营决策提供精准的依据。经营部门可利用稳定的客户资源、运输资源控制产品销售、原料采购的周期，最大限度地调节库存，做好库存的有效把握。

库存条件检。企业应按照物资特点和存储要求，定时间、定责任人对仓库的安全隐患、应急设施、存储方法进行严格检查验收，加强对现有仓库存储条件的检查评估，发现问题，立即整改，保证库存物资的安全。

重视库存材料分类管理，积极构建库存管理体系企业的库存管理是对物资的规范入库、规范库管、规范出库，以实现低成本、高效率地为企业生产、经营发展服务。由于库存物品(生产原料或企业将要销售的产品)一般种类多，规格各异，性能复杂、形状不同，库存物情况复杂，因此应在对库存物品进行分类管理的基础上，构建起健全的库存管理体系。

库存成本控。库存成本控制实质就是依靠对库存的有效管理，减少企业资金的占用，提高企业的生产效率。因此成本控制的着眼点应当放到库存量的适度把握上。它要求库存部门应与生产部门、销售部门保持日常沟通，既要保证供给，也要尽量缩减库存。同时，在库存容量有限的情况下，合理安排存储位置，调整存储空间，合理利用仓储容量。应定期考核产销平衡率指标，减少产品库存，杜绝产品积压，监督产品存量的变化，提高

库存周转率。制定产品定额消耗指标，结合实物盘点，有效控制材料浪费，保证投入产出比例。

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现代企业库存管理策略研究

摘要：良好的库存管理对于企业的发展起着至关重要的作用，合理的库存管理能够有效降低现有企业的库存成本，提升下游经销商的营销能力以及成本优势。鉴于此，本文以华润万家的库存管理的现状并对其现存在的问题或是在其运行中存在的一些弊端进行深入研究，提出优化其库存管理措施和方法，更好的保证华润万家的整体良性与可持续发展。

关键词：华润万家;库存管理;库存成本 1、引言

随着全球经济一体化的日益深化，信息技术特别是计算机、通讯和网络技术的发展，企业分工越来越细，产品生命周期越来越短，商品的品种和数量越来越多，客户对交货时间的要求越来越短，对商品和服务的期望越来越个性化，因此企业之间的竞争也越来越激烈。企业面对迅速变化的市场环境和不确定性的需求，纷纷采取措施以降低成本、提高效率、巩固和加强核心竞争能力，获取竞争优势。

竞争的主要形式不再是原来的商品价格和质量的竞争，已经转变为时间的竞争，也就是说，企业与企业间单独的竞争形式已不存在，这时候的竞争已经通过发展成为了供应链之间的竞争，是以协同商务、联合竞争和双赢原则为主的商业运作模式，由消费者、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。因此，企

业要想真正满足现代客户的个性化需求，就需要不断通过对各个环节的完善，借助于与合作伙伴建立起良好的关系，从而营造良好的商业环境，为客户提供最为优质的服务以及产品。本文通过分析华润万家的库存管理现状，提出合理的库存管理策略。

2、华润万家库存管理现状

华润万家作为我国知名的零售企业，虽然近年来华润万家自上而下不断对其库存管理进行了一系列的优化措施，但是随着企业规模以及经销商数量的不断增加，其现有的库存管理方法中所存在的一些问题逐步凸显，具体体现在以下几方面：

2、1库存周期长

华润万家的库存周期在10-15天左右，虽然其整体的库存周期要低于同行业的平均水平，但是与发达国家的零售企业相比，这样的库存周期依然过长。特别是在如今竞争日益激烈的市场环境下，如何有效地降低库存周期无疑对于华润万家这样的大型公司而言是节约巨大的库存成本支出，提升产品价格优势的重要途径。

就目前华润万家其库存周期较长的原因在于：一是外资零售商可以运用edi技术将库存、销售等情况向供应商开放，以便供应商进行生产预测，通过信息共享的方式，让各级经销商更好地了解了现有的市场需求以及企业自身的生产力和供应能力，从而不会出现盲目的大量采购现象的出现。二是外资企业拥有高度发达的物流体系。物流体系的建立并非是一朝一夕的事，发达国家的零售企业拥有了一套完善的第三方物流体系，通过企业与物流企业之间的协调配合，降低了其中的运输成本以及运输时间，特别是对于大型零售而言，完善的物流体系无疑大大降低了货物的周转时间。从深层次而言，华润万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在

库存控制方面负有的责任并不明晰，同时对于市场需求以及经销商之间的信息沟通渠道的不完善，也带来了对与市场预测的准确性的不足，从而容易造成产品大量积压或是滞销的情况。

2、2订单管理系统不够完善

到目前为止，世界上许多类似于华润万家的国际跨国企业，几乎都建有自己的订单信息系统。可以说，如果没有订单管理系统的帮助，现代制造企业的正常运行几乎是不可能的。但是，目前华润万家的订单管理系统却不够完善，华润万家通过系统自动补货并辅助以日常临时订单，同时会有订量限制功能(超过28天销售无生成订单)，日常系统监控商品缺货及滞销。但是订单修改率、订单履约率等指标较高，暴露出订单管理系统存在一定的问题，需要根据历史数据与先进的管理方法进行修订相关参数，提升订单管理系统的准确率。

2、3各部门缺乏有效沟通

公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通，导致要么公司的库存储备量低于市场需求使之失去市场机会，要么造成库存积压，增加其储存成本。

3、华润万家库存管理优化方案

本章将对优化方案的实施提出具体操作思路，从实施将面临的挑战与应对方式、实施绩效评估、实施步骤以及华润万家内外部资源整合等几部分论述了华润万家库存管理优化方案，希望通过优化方案的具体落实与实施，能够帮助华润万家更好的提升整体的库存管理能力，降低库存存量与管理成本，减少库存缺货率。

3、1企业内部控制制度的完善

首先，完善库存内部控制制度，划清职权。结合企业的自身的生产经营特点，从严采购、销售制度，规范库存采购、消耗、销售环节，建立供应、销售方的信息档案库，加强对其信誉、资质等级管理，进一步明确各职能部门的岗位职责，严格执行不相容岗位分离的原则，发挥库存内部控制制度的相互牵制作用。其次，建立企业内部库存的盘点制度，根据企业需求对库存进行定期或不定期的盘点清查，发现问题后可用及时反映至相关部门进行处理。可清楚的了解库存信息状况，确保帐实一致的原则。

3、2订立合理的采购计划、控制库存量

科学的制定采购计划对大部分企业来说都是必须的。首先，是为了保证华润万家不间断的生产对原材料的需求，应有一定的存储量;其次，为了满足产品销售批量化、经常化的需要，更应该有足够的半成品、产成品存储量;再次，为了保证华润万家均衡生产并降低生产成本，应有一定的存储量;最后，为了避免或减少经营中可能出现的失误和意外事故对华润万家造成的损失，也应有一定的存储量。因此，作为华润万家经营管理者必需对库存科学的采购和控制库存量的水平起到重要作用。

3、3进行业务流程重组

新的库存管理方案的实施，意味着华润万家必须要对现有的业务流程进行重组和机构部门调整。模式改变了供应商的组织模式和华润万家的业务流程，因此，要对现有的各个部门过去的职责以及生产流程、运输流程等各方面进行调整从而更好的适应新的供应链与库存管理方式，帮助华润万家更快的适应新的库存管理体系，充分发挥库存管理体系的有效性，具体而言包括以下三方面：

第一，部门内部的业务流程重组。包括对传统的数据统计以及财务汇总流程的重组，由于新的库存管理体系要求的是现代技术的支持，因此华润万家未来应该用新的包括mi(管理信息系统)以及erp(华润万家资源计划)等现代化的管理软件对华润万家进行管理，并且利用会计电算化软件对现有的财务信息进行处理，并且取消中间层操作，使机构简单，职能明确，业务不重复，从而保证各个部门资源、信息沟通的有效性，避免了传统华润万家内部治理结构复杂以及信息数据冗杂所带来的信息沟通不顺畅的局面。

第二，部门之间的业务流程重组。根据供应链中的角色，重新构建业务流程，建立扁平化的管理组织。具体而言可以根据不同产品的生产流程、研发流程等根据产品的特性进行管理活动的实施，保证了业务流程的针对性。