基于企业生命周期的企业文化建设研究

管理纵横ｌ　Ｓｗｅｅｐｉｎｇ　ＯＶＢＦ　ｔｈｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　基于企业生命周期的企业文化建设研究　吴晓鸥　陆莹　西安石油大学经济管理学院　陕西西安　７１　００８５　摘要：本文通过对企业文化概念和ｏｃＡｉ量表的应用，利用伊查克－爱迪思对生命周期的理论划分，深入分析企业生　命周期各阶段企业文化的特征，最终得出不同阶段企业对企业文化建设方面的实际应用建议。　关键词：企业文化；企业生命周期；文化建设　优秀的企业文化是企业核心能力的重要组成部分，可以促进企　个描述有效组织的文化特质模型，该模型认为有四种文化特质，即　ａｄａｐｔａｂｉｌｉｔｙ）、使命（ｍｉｓｓｉｏｎ）、一致性（ｃｏｎｓｉｓｔｅｎｃｙ）和　业的可持续发展。但是若企业文化长期一成不变，不能适应企业内　适应性（外部环境的变化，则将会成为企业发展的障碍，使企业未老先衰。　因此，企业文化建设问题已成为理论研究的一个重要领域。　一投入（ｉｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔ）。但是，０ＣＡＩ量表，具有直观、便捷的特点，　它的实用性、可操作性与有效性已经被大量的企业所证实，尤其是　在组织文化变革方面有较大的使用价值。由于灵活性和控制性决　定了企业在生命周期中所处的位置，竞争性文化价值模型恰好可以　测评出企业是追求稳定性还是鼓励灵活性，所以运用企业文化竞争　、生命周期各阶段企业文化现状　（一）企业文化的定义及量化分析　在众多的已有文献当中，被学者们广泛认同的企业文化的概念　价值模型可以提高判断企业所处生命周期阶段的准确性。因此，本　出自Ｓｃｈｅｉｎ。在他的《企业文化与领导》一书中，企业文化被定义　文采用该模型来判断企业现有的文化特征。　为一种组织共享的基本假设，该假设是组织在解决内部适应和外部　整合问题的过程中提出的。因此在相关问题出现的时候，它也需要　指导组织的新成员以正确的方式去认知，思考和理解。　Ｃａｍｅｒｏｎ　ａｎｄ　Ｑｕｉｎ指出企业文化是组织所认同的价值观、　基本假设、期望、集体回忆和定义。它代表的是事情的发展方　式、反应主流的意识形态。它表达了群体认同感，为社会系统内的　组织提供了潜在的稳定的准则。他们提出了企业文化的量表，竞争　价值构架（ＣＦＶ）。Ｑｕｉｎｎ＆Ｃａｍｅｒｏｎ在竞争价值构架（ＣＶＦ）基础　上，构建了组织文化测评量表（０ｃＡＩ），并随着研究的深入进一步　完善了该量表。从灵活，团队，市场，层级四方面定义了企业文化　的类型。并且运用了两个维度（如图１）：灵活和自由对应稳定和控　制，聚焦外部对应聚焦内部。运用这些维度和组织的六个特征来定　义企业文化的类型，这六个特征是：主导特征、领导风格、员工管　理、组织凝聚、战略重点和成功准则。每个特征下有四个陈述句，　分别对应着四种类型的企业文化，即竞争性文化价值模型中四种导　向的文化。　Ｄｅｎｉｓｏｎ等人通过对５家组织进行深入的个案研究，构建了一　表主Ｉ特征　镁－风格　（二）企业生命周期的划分　对企业生命周期阶段的划分，国内外的学者有不同的划分方　法。伊查克・爱迪思（Ｉｃｈａｋ・Ａｄｉｚｅｓ）将企业的发展过程分为两　大阶段十个时期，其中成长阶段从孕育期开始，经历婴儿期、学步　期、青春期、盛年期，直到稳定期；老化阶段分为贵族期、后贵族　期、官僚期、死亡期。爱迪思研究了企业在不同生命周期阶段的　管理特征，认为企业的成长与老化同生物体一样主要是通过灵活性　和控制性这两大因素之间的关系来表现的，较高的灵活性可以反映　企业在成长阶段的主要特征，较强的控制性可以反映企业在老化阶　１食、Ｊ　毕命周期的文化特征　员工蕾理典型　组织的凝聚力　战略Ｉ点　成功的标擅　具有矗度的足糟性．　个人的■险、创新．　缺乏必曩的螺章翻　强调获取新的Ｉ￣ＩＩＩ。　创业＝ｔ是看一千番　孕１Ｉｒ期　．｜１个人靠敢于■瞳．　＾有创业、创新糟神　＾有灵活性和独钓　度和方针．以创新．　氰住薪的机会．套■　扭责任．以羹兔创业　Ａｌｔ扭夤任　性　发晨为辱内　新　Ｉ—‘物　空曩　以产品为导向．注ＩＩＩ　比较独断专权．不捌　■Ｊ　Ｌ：啊　艇期螬暴　极　冈上　两上　基本Ｉｌｌ上．并注■危　是否开发出量新产　机●ｒ毽　品．是产量ＩＩ￣ＩＩＩ●ｊ－｜　和刨新　基本两上。井着重子　是蕾开始运　注ｉｉ　更多ｌｌｐ更好＿和市场■　■Ｅ●｝镊｜一ｌ　ｒ瑟篱　市场份趣　．以■售为●一．不鞠　攀步期　比较曩■。认为更垂　不擅长馕听．仍独　Ｉｐ曩Ｉ蔓￡好　专极　冈上　１１１上　｜－●—Ｉ期　企业脱寓创业者蚺　希量授极却又謇循　工士　‘稍｝蔫　髟ｑｌｌ　失蠹权力　企业内部选翻高度　充分的授权ＩＩ１年，舅　整合．悄售■和边寿　ｆ理　利润瑕增长　Ｉ窟囊　企业依热＿ｔ．但疆　斯失去灵活性　．．舅　制定了一接政策．饵　加强卅魔和致策呐　制度是否运撕ｔ垒　还不宪着　■｝立　较好黼　规章制度有序化．棚　＾有较高的信任和　灵活性与穗定性曩　员工之闯相置信任　织结构更加ＩＩＩ垒、冀　’与度．曩调穗癌　裔选捌相对平膏　瞢　ＩＩＩ．注１１１业■和馈效　两上　规章制度－肉繁瑚　拒绝变革．沉醉予誊　灵活性■低　化　目的辉煌　制度较多．较强的Ａ　关注干做搴的方法　可控性－薯　际关ｊ－‘鬟隶　两不矗内睿和曩困　之蠢　内部地盘乏●唆引　．冈上　囊｝■Ｉ，舅　对占馈新市场、新ｑ　厌墨变革．奘脯酃拦　注Ｉ表面．统一的　ｉｉｉ、新技术没有兴■　ｌ由行｜．‘的人　麓、橼谓　ｉ奉投有创新．与升　ｆ囊人员内部矛■　后夤赡一　ｌｌ■—ｔ　行政人员邂渐增多　效ＩＩＩＩ皇　■ｒ■｝冀ｌ　企业无法矗好运蕾　投有把Ｉ变化的ＩＩ　识　冈上　人际冲突了每一个人　一上　两上　无法自力更生．靠＾　撮曩的控制性　为文持荀蓝残—ｌ　ＭＯＤＥＲＮ　ＢＵ　ＮＥＳＳ现代商业　１７１５　Ｓｗｅｅｐｉｎｇ　ｏｖｅＦ　ｔｈｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｌ管理纵横　房地产与区域经济协调发展研究　邓志成　北京大学政府管理学院　北京　１　００８７１　摘要：目前，中国房地产业正在成为区域经济增长的重要力量，成为国民经济的主导性、支柱性产业和新的经济　增长点。可是面临复杂的经济形势，如果单纯依靠房地产业来推动区域经济发展，经济体十分单一的情况下经　济危险性就会增加。所以房地产作为经济发展的增长点之一必须要和区域经济的发展有一个合理、相互支撑的　关系，促使区域经济健康、协调的发展。　关键词：房地产；经济发展；区域发展　房地产业的发展和区域经济发展密切相关，经济的发展水平　业结构和竞争能力的影响；其长期则与该地区的社会经济特征和　和增长速度决定或制约着房地产业的发展水平；同时房地产业是　人们的生活方式有关。因此，房地产市场的走势和该地区经济的　区域经济的重要组成部分，为区域经济发展提供物质基础，房地产　走势密切相关，而且房地产的需求和供给也会反作用于该地区的　业的健康发展能促进区域经济的发展，是区域经济得以正常运行　经济发展　的前提和基础。　一房地产业对区域经济的“间接带动”。房地产对当地经济的　ＧＤＰ的增长是毋庸置疑的，直接拉动当地经济增长的表现已经十　、房地产发展与区域经济相互的影响　从宏观经济学的角度来看，房地产市场通常都是区域性市场，　分明显，除了这个作用房地产业自身具有的产业链长、涉及面广　的特性，决定了它会对其他产业造成广泛影响。据测算，房地产业　某一定地区的经济增长趋势，其短期受宏观经济形势、该地区产　段的主要特征，所以灵活性和控制性可以决定企业在生命周期中所　当企业处于老化阶段时，企业过度关注内部的控制。此时企业　管理机构极其庞大，他们不愿承担风险，以企　处的位置。本文运用爱迪思的企业生命周期理论，结合企业文化竞　有大量的制度和规章，业安全为导向，极端讲究形式，如衣着、称呼等。公司内部完全变　争性价值模型来研究企业文化的个阶段的特征。　得依赖于传统的能力，而无法做出适应性的调整。企业人员坐享其　（三）企业生命周期各阶段的文化特征　企业的灵活性和创新性丧失，企业内部弥　本文根据企业生命周期各阶段的管理特征，按照竞争性文化价　成，不关心企业的发展，处于老化阶段的企业要继续发展，　值模型ＯｃＡＩ量表六要素，总结归纳出企业在不同生命周期阶段具　漫着官僚式的组织文化。因此，有的六个方面的文化特征，如表１所示：　进行文化的变革是当务之急，此时企业必须首先对管理理念进行变　革，摒弃旧的理念，鼓励创新，尽可能调动员工的积极性，根据企业　的实际情况采取有效方式，比如建立跨部门的团队，加强企业内部　二　生命周期下的企业文化建设分析　企业进入盛年期以后，具有完善的企业制度和组织结构，并能　的信息化建设等，来迅速增强企业的灵活性，更好地适应外部环境　充分发挥作用。企业的活动都有章可循，无论从销售还是从赢利能　的变化，只有这样，才有可能使企业重新拥有活力。　力来讲，企业都能承受增长所带来的压力，企业的灵活性和控制性　达到了平衡。企业既关注内部员工的需要，又关注外部顾客的需要　三　结语　企业的发展具有生命周期性，不同的生命周期阶段具有不同的　和市场变化，此时企业发展平稳。因此盛年期是所有企业追求的理　想状态，而企业文化的建设正是旨在使企业平稳成长或返老还童，　文化特征，盛年期是企业理想的追求目标。企业应该注重对企业文　化的良好管理，及时对企业文化进行革新，以使企业文化适应企业　步入盛年并永葆青春。　当企业处于成长阶段时，企业具有极高的灵活性。企业员工普　遍具有创新精神，而且尽管成长阶段的企业有良好的内部员工关　新的发展战略，永葆盛年。田　　系，但是此时企业的重心是放在外部的，更多关注顾客的需求。企　参考文献：Ｓｃｈｅｉｎ，Ｅ．Ｈ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　ｃｕｌｔｕｒｅ　ａｎｄ　ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ［Ｍ】．ＣＡ：　业的活动都要求以顾客为导向，强调企业应不断地开发新产品以满　［１］－Ｂａｓｓ．Ｓａｎ　Ｆｒａｎｃｉｓｃｏ，１　９９２．　足顾客的需求。但是，由于企业过度关注外部而忽视了内部的管　Ｊｏｓｓｅｙ－Ｃａｍｅ　ｒｏｎ　Ｋ．Ｓ．，ｑｕｉｎｎ　Ｒ．Ｅ．Ｄｉａｇｎｏｓｉｎｇ　ａｎｄ　ｃｈａｎｇｉ　ｎｇ　理，企业的组织结构较为松散，缺乏控制力。此时企业要逐渐开始　［２］建立和完善自身的组织结构，在控制权上，要求企业培养战略眼光，　适当放权，在组织中形成一种民主决策的氖围，激励员工积极参与　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　ｃｕｌｔｕｒｅ：ｂａｓｅｄ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ　ｖａｌｕｅｓ　ｆｒａｍｅｗｏｒｋ［Ｍ】．　Ｎｅｗ　Ｙｏｒｋ，Ａｄｄｉｓｏｎ　Ｗｅｓｌｅｙ　Ｐｒｅｓｓ，１　９９８．　５１Ｄｅ　ｎｉ　ｓｏ　ｎ，Ｄ．，Ｍｉ　ｓｈａ　ｒａ，Ａ．Ｋ．（Ｉ　９　９　５）Ｔｏｗａ　ｒｄ　ａ　Ｔ　ｈｅｏ　ｒＹ　ｏｆ　决策。其目的就是在企业中建立可以真正发挥作用的规章制度，使　［Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　Ｃｕｌｔｕｒｅ　ａｎｄ　Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　Ｓｃｉｅｎｃｅ，　得企业的活动有章可循，企业的创造力和开拓精神得到制度　２）：２０４－２２５　化的保证。因此，处于成长阶段的企业要继续健康发展，达到　（４】伊查克．爱迪斯著，赵睿译．企业生命周期［Ｍ］．北京：华夏出　企业的盛年期，就应该加强内部的关注度，增强内部控制性，朝着这　［个方向变革自身的企业文化。　版社．２００４．　１７６现代商业Ｍ０ＤＥＲＮ　ＢＵＳＩＮＥＳＳ