• 李宁公司战略研究报告
一、 环境分析
自李宁本人退役之后，于1990年在广东三水成立李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营，经过20年的发展，李宁在中国市场上取得了巨大的成功，曾长期占据了国内体育用品市场第一的地位。
在耐克以及阿迪达斯大力进军中国市场后，李宁的市场领导者地位遭到了挑战，在中国市场的占有率一度降到了第三名的位置。
2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%，继续在国内体育用品市场稳居第一。
2010 年6 月，为了追寻更大的发展空间，李宁品牌全面发布了新标识、新口号。更换了使用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“Make The Change”。但是半年之后，李宁公司股价大跌16%，市值缩水近50 亿港元。与此同时，李宁公司宣布进行门店整合，却被外界解读成关闭门店的信号。
在遭遇机构抛弃，投行看衰的打击下，李宁公司仍没开出恢复市场信心的有效药方。就连被李宁公司视为低端市场竞争对手的安踏，也在此前放言：李宁已不是其竞争对手。
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1. 外部因素评价 （EFE）矩阵
关键外部因素 机会 1.08年北京奥运会的举办 2.中国体育市场在世界市场地位提高 3. 中国的体育用品行业正迎来前所未有的快速增长机遇 4．存在未被发掘的高端市场 5．更宽的产品拓展空间 威胁 1.中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力低 2. 中国的体育用品消费水平仍然非常低 3．体育用品市场发展速度快，市场空间间低端受到国内品牌挤压压 4．消费者更喜爱国际产品，更多国际品牌进入 5．不是行业的绝对领先者 6．客户发展能力问题 总计
0．05 0．05 1 2 2 0．1 0．1 2．05 0．1 1 0．1 0．1 1 0．1 0．1 2 0．2 0．1 3 0．3 权重 0．1 0．1 评分 4 3 加权分数 0．4 0．3 0．05 0．05 0．1 4 3 1 0．2 0．15 0．1 2. 内部因素评价（IFE）矩阵
李宁公司 关键内部因素 权重 评分 4 加权分数 0.2 内部优势 1.在国内推出新品0.1 的频率高，有敏感供应链 2.国内知名品牌 0.05 4 3 0.2 0.15 3. 国内第一家采用0.05 SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业 4.与多个供应商建0.1 立了良好的关系 5. 李宁公司推出国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。 6.改变品牌策略适0.1 应现状，努力实现品牌专业化 7.物流绩效高 0.1 0.05 4 4 0.4 0.2 3 0.3 4 3 3 0.4 0.15 0.15 8. ，客户对与物流0.05 的投诉率直线下降 9. “李宁”正式成0.05 为“NBA战略合作伙伴”！“ 内部弱点 逊 1. 市场份额增量稍0.05 2. 不专业的体育厂0.05 商 3.市场定位不明确 0.05 4. 库存周转率方面0.05 低，反映了公司的后台运营能力不足，降低了资本回报率。 5.体缺乏专业性人0.05 力资源和高素质的职业管理团队 6.转型过程中可能0.1
2 1 2 2 0.1 0.05 0.1 0.1 1 0.05 2 0.2
要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。 二、 竞争分析 运动品牌排行：
第一梯队：耐克、阿迪达斯
第二梯队：彪马、锐步、kappa、匡威、拉斐 第三梯队：李宁、安踏
第四梯队：361、鸿星尔克、贵人鸟、特步等
耐克（NIKE）品牌塑造、超群的营销能力、长年投入巨资用
于新产品的开发和研制、成功的海外策略。
阿迪达斯（ADIDAS）历史最悠久的体育品牌、2005年收购锐步（REEBOK）全部股份（姚明代言，对中国市场具有特殊意义）、对世界第一运动----足球的巨大贡献和影响、赞助北京奥运会等。 晋江鞋企 安踏、特步等品牌以多年积累的二、三线城市的渠道优势纷纷揭竿而起、李宁国内主要竞争对手 安踏截止2009年上半年，销售额达到28亿，居晋江鞋企之首，国内行业排第二。
三、 竞争战略 SWOT分析：
优势—S 1． 国内市场份额第一的体育品牌 2． 具有很高的知名度和较高的消费者忠诚度 3． 国内市场占有率最高 4． 成熟的市场运作经验 5． 具备设计高档世上产品的能力，对于国际品牌更容易了解中国消费者的实际喜好的产品 6． 十年的积累经验 7． 与中国的体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可 机会—O SO战略（发展优势，利用机1．08年奥运会在中国举行，会） 中国政府出台发展体育产业1． 国际化战略--由一家国的宏观政策 内的经验型民营企业向2．体育用品市场发展速度拥有国际品牌和具有专快，市场空间大，尤其是青业生产和经营能力的现少年市场 3．未被挖掘的高端市场 4．更宽的产品拓展空间 威胁—T 1． 不是行业的绝对领先者 代化公司转变 2． 市场渗透战略--调整目标市场定位 ST战略（利用优势，回避威胁） WT战略（减少弱点，回避威胁） 1．专一化经营战略--细分市场 弱点—W 1． 市场细分不清，功能专业化不够 2． 实际消费群体与目标群体差距大，且实际消费群体年龄较大 3． 产品设计，产品广告，开店风格，形象代言人凌乱，传递信息不一致 4． 产品档次不高，品位不够，在一类城市不太受欢迎 5． 给消费者感觉为中档产品，在开发高档产品市场是面临与众多洋品牌的正面竞争，竞争力度不够 WO战略（利用机会，克服弱点） 1． 市场开发战略-- 2． 产品开发战略，开发高端产品 2． 行业竞争加剧，高端受阻1。李宁公司前向一体化战略于国际品牌，低端受阻于分析，在产品链的前端研发国内品牌 3． 国际化和本土化之间的矛盾 4． 消费者偏爱国际品牌 5． 客户发展能力问题
阶段施力 2．差异化战略---多品牌战2．市场渗透战略—营销策略 略 3．成本领先战略--进一步提高供应链效率，降低成本 4．集中化多元经营 四、 品牌塑造
1.专业化战略：把体育专业化作为自己的发展战略 。
2.国际化战略：“不做中国的耐克，要做世界的李宁”，通过与国外运动品牌的合作，让李宁了解国外运动品牌的产品和国外市场的消费习惯，积累进军海外的产品经验 ，通过赞助国外运动队或赛事，则让李宁品牌更贴近海外市场。
3.多元化战略:开发新产品领域，发展多元化战略 。
4.一体化战略:收购红双喜与凯胜，增加了新的利润，增长来源，增强了企业的实力 ，使其业务成功延伸到更广的领域。 方法：更换标识和口号以摆脱与其他品牌雷同嫌疑
1 品牌 品牌重塑，挖掘对品牌个性的塑造；多品牌策略包括李宁在内的品牌已达6个 (李宁、新动 、AIGLE 、Lotto 、红双喜 、凯胜 )；品牌国际化 。
2 技术 核心科技——李宁弓，Flash印花、平缝工艺、无缝贴合、PU涂层、3M反光印花、施华洛世奇水晶镶嵌技术等。
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销售渠道 传统渠道：5900间店铺（截止2008年），网络销售
五、李宁公司2010年开始的转型之殇
2010年，快意节能（08032.HK）公告：公司将购入李宁公司30.9%的股权；同时购入另一家专做体育商业业务的公司“非凡中国”全部股份，并将在交易完成后将快意节能更名为“非凡中国”。而快意集团63.2%的股权由Lead Ahead Limited持有，李宁和李进兄弟分别持有Lead Ahead Limited 60%和40%的股权。 李宁将同时控股两家上市公司，一家是更名后的非凡中国，其业务将以体育商事管理与节
能产业为主；另一家是李宁公司，仍然以体育用品为主。
2010年6月李宁公司，更改了新标识、新口号，更换了使用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为”Make The Change”。
自从2010年收购快意节能和更改新标识、新口号以后，李宁的股票一路走低，从30元到7.8元。
2012年1月，李宁公司再次宣布大裁员。据第一财经日报报道，这一切都缘于李宁业绩的不振。李宁公司此前发布业绩预告称，受订单增长乏力及回收部分经销商库存影响，集团收入预计较2010年同比下降约6%~7%;权益持有人应占溢利率预计较2010年的11.7%同比下降约7~8个百分点。
德意志银行的研究报告估计，员工等成本开支约占李宁公司销售额比例为10%，精简人员等措施的实施有
利于李宁公司净利润率的提高。李宁2011年存货拨备为1.88亿元，较2010年同期增长63.48% ，2011年平均存货周转天数达到73天，比2010年延长21天 。
从上图可以看出，在2011年李宁品牌市场占有率进一步萎缩，营业收入、净利润都与其他四家形成了鲜明的反差。 六、对李宁的未来战略建议 一、做好自身运动品牌
1、明确主要消费群体，定位消费年龄不超过35岁。 2、自身定位，改变以前休闲风格，专力于专业的运动品牌。 3、注重产品研发，保持市场高占有率。 4、细化产品分类和扩大产品涉及领域。
5、减少运营流程控制，尤其是物流控制减少存货周期。 二、公司拆分、重整
我们可以清楚的看到，两年来李宁公司一直不断的在做革新和转变，希望能有所突破，但是我们没有看到李宁公司走出困境，反而越陷越深，市场永远只看实力，对一个公司而言，拆分、重整未必不是一条好的出路。
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