企业绩效考核的现状及对策探析

作者：王 玲

来源：《中国乡镇企业会计》 2020年第10期

王 玲

摘要：企业绩效的考核是根据组织战略目标与竞争的要求，指标不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程，它能够加强对各级人员完成工作任务过程和结果的跟踪、控制、考核，即对过去行为与绩效的评价，可以进一步提升指导、管理和服务基层水平。结合KPI绩效目标，通过财务与非财务指标相结合，定量和定性地进行评估分析，关注短期效益的同时兼顾长期发展的原则。本文分析了绩效考核的现状，然后给出加强绩效考核的对策建议，并结合实例说明。希望实现公司绩效管理的科学化、规范化，保障全年生产经营指标的顺利完成，提高公司生产经营管理水平和盈利能力。

关键词：绩效考核；关键绩效指标；战略目标

一、引言

绩效是一种管理学概念，是业绩与效果的结合，是一段时间内的工作结果、方式，及其行为产生的客观影响。服务于组织战略目标的达成以及有效的控制个人的行为，把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈，厘清工作分工，明确各级人员岗位职责，评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等，激励全公司员工的工作积极性,改善各级人员的管理，统一思想，增强执行力、凝聚力，指导改进完善过去工作中的问题，从而预计在未来能取得的工作成效。绩效考核可以加强各项管理工作，对关键绩效指标(KPI，Key Performance Indicator)进行评价和控制，引导正确的目标发展，监测相关的运作过程，发挥考核生产经营作用，及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门。有效、健全的激励和约束机制，能够更好地落实经营管理责任，根据公司管理的要求，签订经营目标责任书，实现公司目标，使得企业价值最大化。

二、企业绩效考核现状

（一）管理对象“人”的不确定及复杂性

人是绩效管理的主要对象，人是有思想、有情绪的，会产生业绩的波动。人的工作技能，掌握的知识、态度、情商、智商、逆商等等都不一样，能力高、经验丰富，创造的绩效也会高，这是人和机器最大的区别。但是能力高、绩效低的例子也有不少，其中，态度也是影响绩效考核的关键所在。绩效管理是企业管理，以及人力资源管理过程中最难做到的，它在实际操作中会变得更复杂，虽然对人的投资风险大，但是收益也高。

员工绩效考评需要很大的决心及毅力。现实中，很多大企业都做过绩效考核，但都没有进行下去，最后变成为完成任务而完成任务。造成这种结果主要是考评本来就不好做，要达到公平、公开、公正就难上加难。

（二）工作环境、文化氛围不匹配

很多企业管理者更愿意充当“好先生”，以及受中国传统文化“中庸”之道的影响，为了不得罪人，照顾员工的面子即使表现再不好也不会丢面子，企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上。绩效考核时都不愿意做反面的评价，以免造成情感上的主观伤害。在绩效考核评估时尽可能地采取中间值的处理方式。

还有的企业盲目采用末位淘汰制，作为控制、约束员工的手段，把绩效考核不合格作为辞退员工的借口，增加员工思想负担，增加压力，造成抵制情绪。有的企业在实施绩效考核时做得相对更加隐蔽，宣布评估结果时，也只是说好的结果，那些不合格和较差的绩效考核结果为了相关人员的面子而不予公开。

如果企业的管理水平、文化、业务特点以及人员素养不支持其采用这种制度，那企业的绩效考核管理制度就会成为一纸空文。

（三）绩效考核管理机制不完善

绩效考核在现实的运用中缺乏系统的制度，决心不足，考核开始的时候轰轰列烈，考核完成后大家相安无事，结果没有一个人知道，考核最终成了走走过场。相当多一部分企业只认准业绩，只强调业绩，而忽视了行为的培养。会出现越是业绩比较好的员工，越不遵守制度、纪

律，一旦被提拔成管理人员重用，影响越不好。这种员工就会成为企业大力发展过程中的阻碍。

（四）KPI制定不合理

KPI是通过对组织内部流程关键参数进行设置衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。在现实中关于KPI的制定，人们为了少担责任，为了最终能完成考核取得相应工资，预算的松弛，好人思想，取平均数等等。在制定KPI时如果比较宽松，那么关键绩效指标的确定就无法起到管理作用。

（五）绩效考核虎头蛇尾，不了了之

完整的绩效考核包括对考评结果的反馈，但是现实中总是存在用简单的绩效考核代替工作反馈，用一些冰冷的数据和指标来衡量员工的工作。员工需要通过反馈来总结过去，指导未来，管理者需要通过给员工及时的反馈来保证团队方向始终一致。通过正面反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的，员工会在不断的积极反馈中，明确自己的工作方向，更有勇气和力量承担绩效考核的结果，这样团队才会越来越好。

三、企业加强绩效考核的对策

（一）企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正

为了对员工的工作态度、工作能力、工作品德、工作业绩以及工作潜力等作出正确评价，结合人事晋升、调配、报酬以及培训教育等管理手段，对员工进行绩效考核，提高企业每个员工的素质、能力和士气，实现个人、企业的要求和目标，只有把考核与个人利益、薪酬挂钩，才能引起企业全部人员的认真对待和重视。公平的提薪、合理的考核、升迁制度、良好的职业发展规划等等，可以帮助员工从态度上获得改善，从而保证较高的绩效水平。

（二）建立绩效文化为核心的企业文化

绩效考核是对团队整体的考核，往往企业想要获得竞争力并且盈利，那必须重视、强调绩效，在企业里建立绩效考核文化的企业文化。绩效管理重视辅导、沟通，管理人员需要与员工将如何达到目标以及总体目标达成一致意见，提升员工在认知面、心态面的正确观念，而不是简单的任务管理，不仅仅是员工自身的努力，还需要互相支持配合，共同完成目标。

（三）完善绩效考核管理制度

完善绩效考核管理制度可以建立起一种科学合理的管理机制，从目标管理，再到考核环节，再到激励控制措施，最后评估。这样的良性循环，将员工的个人利益和企业的利益紧紧联系在一起，这种模式的价值已经被国内外很多大公司、大企业所认同和接受。从绩效开始计划，再到将绩效考核目标层层分解到各级子公司或者部门，最后将责任落实到个人头上，绩效考核能够明晰双方责、权、利的关系，能够清晰界定绩效考评重点，

（四）设计制定合理的KPI

KPI是绩效评价的基础和依据。要充分利用会计数据，一方面，建立公司本量利盈亏测算体系，利用模型及时掌握价格、产量、成本、边际贡献、盈亏平衡点、利润等情况，明确目标努力方向，寻找生产经营最优方案；另一方面，每月会计结账后，在调度会上，通报上月生产经营数据，每月编制管理报表及财务分析报送公司领导、各相关部门，及时掌握经营数据，指导生产经营工作，设计制定出可度量的客观的绩效指标，设计指标时应尽可能通俗地解释各指标含义。要动态跟踪关注工作推进情况，当出现不可抗力，或情况发生重大变化时，原有目标

已经没有实际意义，确须调整的，在不影响总目标实现的同时考核双方协商，对KPI进行调整。

（五）绩效考核结果的及时性

绩效考核结果反馈给员工是为了让大家知道所定的目标是否达到或者完成，态度行为是否合格。绩效管理取得明显效果的关键是绩效结果的应用，假如对企业员工约束和激励的管理制度出现了问题，那么企业绩效管理就不可能取得好的成效。各单位每月要给员工发放当月员工绩效管理明白卡，包括当月奖罚事项和改进建议。

积极开展“对标管理提升行动”。内部对标和外部对标，内部对标选取消耗最好月份，作为标杆，进行对标分析，找差距、补短板、上效益；外部对标选取与企业工艺流程规模基本相同的先进企业进行对标，查找差距和不足，采取行之有效的对策措施，不断提高管理水平及企业综合竞争力。责权、绩效工资挂钩，将分解的指标明确目标和责任人，对各项工作的完成情况进行有效考核，严格生产运行过程管控，考核主体与被考核人共同探讨绩效结果不合格的原因，对于生产中存在的产量消耗异常情况，要坚决不放过。认真分析，并制订出绩效指标改进计划，与此同时，管理者也应该向员工传达组织的期许，双方进行探讨,最终形成一个约定。

除上述措施外，为加强对各级人员完成工作任务过程和结果的跟踪、控制、考核，实现公司绩效管理的科学化、规范化，还可以结合企业具体情况采取以下举措。一是开展公司领导月度绩效考核工作。二是为解决执行力的问题，各部室、车间考核内容中增加公司主要领导安排的重要任务的考核内容和早调会安排的重点工作的考核内容并在周一、三公布。三是增加企管部审核绩效类工资和奖金、安监部审核安全类工资和奖金的审核流程，确保考核分配公正公平。四是增加部室车间现场互评分环节内容，并张榜公布。五是加大对日产量和各类消耗费用的考核力度。

四、结束语

企业绩效管理是把企业的战略目标分解成可操作的目标，建立起KPI体系，明确切实可行的量化指标，激励全公司员工工作积极性，加强全员绩效管理，实现公司绩效管理的科学化、规范化。紧围年度生产经营目标，分解各项指标细化入车间、部门，层层传递压力，全员、全岗位层层发动，全员绩效考核坚持从上到下，支持公司的总体目标，公平、公正、公开，全员参与、按制度考核，以结果为导向、过程控制为手段，循序渐进，促进生产能力最大化。建立各车间重点消耗定期分析通报机制，通报每周消耗情况，并进行对比分析，查找原因，提出改进措施，相关部门进行跟踪落实，提高经济效益。

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（作者单位：中煤化工有限责任公司）