酒店餐饮成本控制

厨房标准成本中重要的就是全面的菜点，标准，它规定了某点的规格、质量和耗用原材料的详细内容，一般将菜点标准分成两个部分：一部分是菜点整体情况，包括名称。图片、单位、成本、精确度、生产方式、质量标准、加工程序、耗用原材料明细等；一部分是菜点耗用原材料的详细情况，即：耗用原材料名称、重量单位、成本等。所以在要求的时间段内将所有售出菜肴标准成本加总，即是标准耗用原材料成本，将它与实际耗用原材料成本相比较，差距小于1%时称为一级精确成本；差距小于1%—5%时称为二级精确成本。因此在比较精确成本百分比时，管理人员就可以发现问题，应及时采取适当的措施，控制生产过程中发生的问题。

餐饮部成本核算程序

一．目的

1、餐饮食品成本管理，对餐饮食品进货、库存，消耗进行严格控制和监督，防止食品浪费。 2、物料消耗管理，餐饮物料消耗控制是对餐饮日常使用物品及瓷器、玻璃制品损耗进行控制。 3、餐饮酒水销售管理，主要是进行数量控制，对酒水的进销存进行控制。 二．具体流程如下

1、每天将对采购价格及采购物品品种及数量进行审核，在此过程中对于审批时间问题解决，对于部分物品经财务审批后，采购部即可以定货，但对于价值大的物品，必须经总经理审批后或授权后方可定货，具体由总经理授权来定；

2、每日将收货部填写的收货日报审核后，根据每日收货单所记载的情况，分别按直拨单和入库单，直接记入各厨房的成本中和作为库房的入库。

3、根据每日收货单的单价变化与以前年度，月度，近期进行对比，发现差异较大时，须及时通知餐饮经理、行政总厨、审计防损员

4、每日根据库房的领料单，将各厨房领料记入各厨房的成本中，同时对是合理领用进行监督，及时防止厨房各部不正常耗用和不正常使用。

5、每日根据各厨房、餐厅的直接收货单、出库单、各厨房之间的转拨单，计算、打印各餐厅每日成本报告，送总厨。如成本过高,应及时通知餐饮经理、行政总厨，并商量对策，对成本进行控制。

6、每日审核由前台收款送来的高级员工用餐单和高级员工接待单，审核后送总监进一步审核，不符合餐厅规定的用餐单和接待单应退回并转应收个人收款。

7、每日将审核后的高级员工用餐单和接待单所记金额乘上月成本率，将这部分成本从各餐厅的成本中减出，以保证各餐厅成本的真实性。

8、所有领导用餐及招待活动一般按菜的标准成本。以据食品售价按销售额的38%计算招待成本； 9、每月底到各厨房、酒吧进行盘点，如实反映期末资产，保证成本的准确性。

10、餐饮各道菜必须制定标准成本，并制作食品成本卡，食品成本卡制作完的后，须有行政总厨签字确认。对部分菜品由财务部，餐饮部进行标准成本测试。

11、汇总高级员工用餐单和接待单，将各部门所花费用作转账凭证记入各部门的费用中。

12、月底将各餐厅领料单金额和明细账进行核对，无误后作转账凭证送会计部，每月直接入厨房的明细和入库金额与应付款核对。

13、餐厅从食品库领用的咖啡、茶叶月底转入饮品成本，再将饮品领用的早餐自助餐饮料在月底转入食品成本。

14、每月根据直接采购的领料，从库房所领的食品材料的所记金额减去折扣、减去高级员工用餐和高级员工接待用餐的成本、各厨房的期末在产，加上饮品转入食品后用料，加上厨房领用酒金额再减去食品转入饮品的用料，便得到各餐厅的成本，每月出成本报告。

15、调酒部分所有用以调酒所用酒水计入调酒成本，以调酒品种收入总额确定收入，以此计算调酒销售成本率，对其成本率进行控制。另一方面需对调酒配料消耗量同标准配料进行对比。

16、餐厅每半年进行一次低值易耗品的盘点，将餐厅的餐具、瓷器、玻璃器皿、银器、棉织品彻底盘点。根据期末金额倒挤低值易耗品的消耗成本。

17、餐饮物料管理主要是针对日常使用物品管理，每月5日之前进行物料报损，物料报损单需一式三联，报损确定由财务部、资产管理部门、餐饮部共同确定，对于达不到报损要求的不予报损。对于非自然或非正常损耗的物品，餐饮部需出具情况说明。涉及人员过失责任问题，需报人事部进行责任处理。

瓷器、玻璃制品每月准以损耗比例及副度标准，需由财务部、资产管理部门，餐饮部共同确定上报总经理。每月对超出部分进行责任外理。

餐饮部需要采购物品资产需先报资产管理部门批准后报采购部进行正常采购流程。

餐厅成本核算的方法

对产品生产中的各项生产费用的支出和产品成本的形成进行核算，就是产品的成本核算。在厨房范围内主要是对耗用原材料成本的核算，它包括记帐、算帐、分析、比较的核算过程，以计算各类产品的总成本和单位成本。总成本：是指某种、某类、某批或全部菜点成品在某核算期间的成本之和。 单位成本：是指每个菜点单位所具有的成本，如元/份、元/千克、元/盘等。

成本核算的过程既是对产品实际生产耗费的反映，也是对主要费用实际支出的控制过程，它是整个成本管理工作的重要环节。

1．成本核算的任务

（1） 精确地计算各个单位产品的成本，为合理地确定产品的销售价格打下基础。

（2） 促使各生产、经营部门不断提高操作技术和经营服务水平，加强生产管理，严格按照所核实的成本耗有原料，保证产品质量。

（3） 揭示单位成本提高或降低的原因，指出降低成本的途径，改善经营管理，提高企业经济效益。

2．成本核算的意义——正确执行物价政策，维护消费者的利益，为国家提供积累，促进企业改善经营管理。

3．保证成本核算工作顺利进行的基本条件——建立和健全菜点的用料定额标准，保证加工制作的基本尺度；建立和健全菜点生产的原始记录，保证全面反映生产状态；建立和健全计量体系，保证实测值的准确。

三、饮食成本核算的方法

饮食成本核算的方法，一般是按厨房实际领用的原材料计算已售出产品耗用的原材料成本。核算期一般每月计算一次，具体计算方法为：如果厨房领用的原材料当月用完而无剩余，领用的原材料金额就是当月产品的成本。如果有余料，在计算成本时应进行盘点并从领用的原材料中减去，求出当月实际耗用原材料的成本，即采用“以存计耗”倒求成本的方法。其计算公式是：

本月耗用原材料成本 =厨房原料月初结存额+本月领用额-月末盘存额。

某点心房进行本月原料消耗的月末盘存，其结果剩余 580元原料成本。已知此点心房本月共领用原料成本2600元，上月末结存罐头等原料成本460 元，问此点心房本月实际消耗原料成本为多少元。 解：

实际耗料成本 = 上月结存额 + 本月领用额 - 月末结余额 =460+2600-580 =2480 （元）

答：此点心房本月实际消耗原料成本为 2480 元。

餐饮部成本控制与管理

餐饮成本控制是餐饮市场激烈竞争的客观要求。随着餐饮业的迅速发展，市

场竞争日趋激烈，加上消费者对餐饮需求、质量的逐步提高，餐饮业的生存与发展面临严峻的挑战。要生存、求发展，就必须创新意、降成本，提高企业经济效益，增强企业的竞争力。为此，加强餐饮成本控制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能为顾客提供超值服务。

餐饮经营管理者必须掌握成本控制知识，堵住各种成本漏洞，积极主

动迎接市场挑战，在竞争中稳步发展。

为了更有效地控制餐饮成本，餐饮部经理的工作重点：

一、提高竞争能力

餐饮想生存与发展，就必须不断提高自身素质，增强竞争能力。成本控制是提高竞争力的重要途径。

1．做好成本控制可增加利润。

2．注重成本控制，建立独具特色的、配套完整的管理体系，完善规章制度、稳定又灵活的工作程序。

3、根据客人需要推出“比在家吃便宜”的食品，来满足客人的消费心理。

二、扭转经营理念是关键

把主要精力放在控制成本核算和经营管理上，详细核算 确定每份食品量和成本费用，根据原料价格其他费用，合理定出食品销售价格。

三、培养造就优秀管理人才

餐饮成本控制是经营管理中难度最大的工作，也是一门高超的管理艺术，管理人员要掌握经营管理的传统知识和技术。 打破常规管理，进行市场调查，分析本部门的用电等消耗情况，采取节电、节约人力、物力措施，减少费用开支。同时进行、监督和检查，在管理过程中提高管理水平。

四、建立成本损耗、控制管理制度

1、原辅材料、商品及备用品，属供应商的问题，所损耗的一切费用由对方负责。

2、毛利率控制，制定指标，按月，旬逐期予以追踪和分析考核。

3、对可控的变动费用，按年计划分解，建立费用责任中心，进行有效地控制。

餐饮的毛利率——看紧毛利 煮熟的鸭子别飞了

看紧毛利 煮熟的鸭子别飞了

餐饮界有个怪公式，“生意好≠赚钱多”、“生意差≠不盈利”。面对原料价格不稳、人力成本负担加重等一系列因素，行政总厨绞尽脑汁。带着这个题目，我们深入武汉、长沙两大餐饮旺地的厨房一线，结果颇有收获。

武汉新海景招术：设立成本主管 炒锅工资多少 “切配工”说了算

新海景是武汉知名的海鲜酒楼，除了一系列的创新海鲜菜让同行眼红外，更有行政总厨冯超的三位得力干将，让很多老板都想“挖墙角”，而这三人里面最值钱的不是头锅，而是一位切配工，他叫刘路田，他现在的职务是成本主管，干着切配的活，同时管理着整个后厨房的成本，从原料的采购，到菜肴加工，最后到销售，都离不开他的眼睛。

刘路田：一个不想当炒锅的切配工

设立成本主管是冯超的首创，也正是他给了这个有十年切配经验的厨工机会，让刘路田成为如今炙手可热的人物。

刘路田从事切配工作已经整整十年了，对原料好坏、净料率、熟料率、市场进价、切配时如何才能增加利

用率及调料价格、菜品总成本、如何定价最合理……他比谁心里都清楚，冯超说：“他算出的毛利比我这个行政总厨还精确。”

成本主管盯住七点 一切OK

切配工刘路田利用十年时间，使自己具有了控制成本的素质，他每天的工作其实并不难，只要盯好他的那张表：

1、厨部原料及调料验收检查（每日记录，每月汇总） 2、各档口收货及用料审核检查（每日记录，每月汇总及公布） 3、冰库管理检查（不定期，每10天汇总，每月公布）

4、重点损益原料的跟踪检查（每10天汇总并申报记录，每月公布） 5、库存检查（每10天记录，每月公布） 6、包席单据的核查及每日申购的检查（不定期）

7、原调料价格核查及价格对毛利的影响核查（不定期，每月汇总并申报） 注解：

第一条 针对进货端口

只有购进的原料和调料均符合标准菜卡的要求，才能制作出标准菜卡上要求的菜品，以达到标准菜卡的毛利要求。如果购买了不合格的产品，损失由刘路田承担。

第二条 控制各档口取用的原料和调料，毛利每日一审核

该店规定每天有三个时间段可以从仓库取所需的原料和调料，分别是10：00-11：00、16：00-17：00和13：00-13：30，中午的半个小时是补料时间，以防某道菜备份少，中午就卖光了。由于每条线都做固定的几道菜，由灶头师傅估计当天每道菜销售的份数，等于给自己定一个指标，切配再根据标准菜卡上每道菜所需的原料和调料算出所需领料，拿着师傅列的菜单（菜名和数量）及自己估计所要的原料（原料总数要根据原料的净料率适当加大）和调料总数去仓库领取。仓库由刘路田管理，因为刘路田非常熟悉各种原料的净料率，经他审核过的领料单，万无一失。每天收档，刘路田会根据销售科反馈的数据，对照领料单，去检查各档口原料和调料的剩余情况。比如某档师傅估计青椒炒肉能卖50份，领取了制作50份菜的肉、青椒和油，如果档口没有剩下任何料，而销售上却显示卖了40份，就证明此菜的毛利低了。如果剩下了10份原料，而销售上却显示50份卖光了，就证明毛利过高，坑骗客人。

如果当天毛利超出允许浮动的毛利（一般为2-3个点）范围，刘路田不会立刻处罚该厨师，而是及时提醒，让其抓紧调整，但如果月底仍然达不到要求，就要按制度办事了。假设青椒炒肉的规定毛利是50%、浮动点为2个点，如果月底结算时，这道菜的平均毛利是51%，高出1个点，则奖励100元钱；高出2个点，奖励200元钱；但如果毛利达到53%，超出了浮动点1个点，就要扣罚100元，超出2个点，扣罚200元……以此类推。反过来，如果月底这道菜的平均毛利低于规定毛利，比如49%，即使是在浮动点之内，也要按1个点100元扣罚。 第三条 针对冰库中冰鲜货物的保存

冰鲜货物都有保质期，特别是自己加工处理好的半成品，如鱼胶，顶多10天，如果再使用就会影响品质，造成浪费。为了管理好这部分原料，酒店也规定了冰库每天领料时间，8：40-9：00和11：00-11：30，由刘路田负责（因为干了多年切配，他对原材料的保质期也很熟悉）。如果某种冰鲜原料10天内都无人问津，刘路田就要想办法了，和出品主管、厨务主管沟通，将冰鲜原料变成新菜，力争在没有变质前销售出去，如果冰库库存原料变质产生了浪费，这就是刘路田的失职，酒店损失由他承担。

第四条 针对净料率不稳定的原料（如冰鲜的海鲜）及高档原料（如海参、鲍鱼、龙虾），每天的进货审核要格外严格

比如当天购买的活海参或者龙虾不是很新鲜，当天就死掉了；冰货解冻后，发现里面掺杂很多劣等原料；再如牛肉是注水牛肉等，刘路田没有及时发现以上问题并汇报，就要承担一定责任。 如果由于厨师操作不好，而使合格的产品最后的熟料率低，则由出品主管负责处理。

第五条 针对仓库，要求尽量做到零库存，防止青菜等新鲜原料浪费

如果库存中某种原料将要变质造成损失，刘路田也要积极行动，与出品总监等沟通制作成菜肴销售出去，否则烂在仓库中的原料也要让刘路田来买单。

第六条 针对包席

针对包席，刘路田也要跟进，参与设计包席菜单，尽量将一些边角料的毛利考虑进去，边角料不上宴会，可以送给凉菜房腌渍成开餐凉菜。提前预制的菜品如何存放也要考虑完善，哪一环节出现了问题，损失由刘路田和当事人一并承担。

第七条 针对原料和调料的进价

由于原料和调料是采购定期送货的，刘路田需要不定期去市场，查看送货商给的价格与市场价格的差异，

如果高于市场价格，就要及时汇报，由行政总厨处理，如果他没有发现问题，而被总厨发现，他也将会承担一定责任。

刘路田盯着这七点抓酒店毛利，哪么谁盯着他呢？那就是行政总厨冯超，冯超说：“我必须先于他之前，去查销售科的销售数据和毛利数据，经常去市场看原料和调料的价格，随时去仓库和冰库查看原料的新鲜度，才能及时发现并纠正他的失误。”当冯超接到刘路田的汇报后，证实以上七点确实有一点出现了问题，他则从“购、产、销、存”四个环节查明问题的根源，进行相应处罚。

从后厨管理格局下手 设立成本主管

冯超从后厨管理格局上下手，将以前行政总厨下设的厨师长和出品总监全部撤掉，替换上成本主管、厨务主管和出品主管，（如下图）。 传统酒店管理格局：

冯超将后厨工作划分成四部分：成本（控制毛利）、出品（稳定质量）、厨务（提高执行力）、新菜研发，将行政总厨的权利下放，分给三个主管，自己仅负责新菜研发并监督三个下属，同时对董事长负责。出品主管还干着出品总监的活，如果规定一锅汤要煲7个小时，但是煲了5个小时就给客人上桌了，这就是出品主管的失误。厨务主管就像车间主任，如果哪个小工不想干了，偷偷跑了；或者烟道堵了；打荷和炒锅的衔接工作没做好等，就要由厨务主管负责。

行政总厨冯超说：“我搞的虽是社会餐饮，但比星级酒店的总厨还轻松，因为我不用天天算毛利；不用天天盯着出品质量；不用做小工思想工作，酒店生意还越来越火。” 配菜比炒菜更重要 刘路田现场作答

问：当切配那会儿，你有没有想过，自己可以不上灶，直接当上主管管炒锅师傅？

刘路田：“当切配那会儿，我根本没有想过能一下子当上主管，当时只想努力表现，等机会上灶炒菜，但现在我认为配菜比炒菜更重要，比如一盘炒藕，该用嫩的莲藕，我给他配老藕头，无论师傅怎么炒，口感都不脆，相反制作排骨藕汤，我给配上嫩藕，炖多长时间也不面。菜肴好不好吃，其实是我说了算，这都是经验，现在我这个切配可比我们酒店的一些师傅更抢手，很多大酒店老板请我过去，我都不去。” 问：没上过灶的切配管理后厨，师傅们能服你吗？有没有遇到过困难？

刘路田：“困难是肯定有的，比如有位师傅的某道菜销量特别好，每个月销售都进前十名，但月底核算毛利，就属此菜最赔钱，损失全部从他工资里面扣。销量好却被罚，他当然不服气。于是我从他领料到出菜，跟着看了一天，发现此菜的问题是，肉丝多放了一两多，油多一倍，香辣酱也过多，难怪销量一直这么好，原来他是在赔钱做菜。以前师傅的工资看销售量，现在毛利和销量都要看，菜肴赔的钱，浪费的菜、肉、油等按规定都要由个人掏钱补，只要对比领料单据、标准菜卡、销售数据就能查出漏洞，现在很多师傅都主动找我查数据并和我讨论如何提高原料出成率、运用下脚料、增加毛利，因为谁都不想白忙活。现在，我由不被人待见的冤大头变成了人人找的大红人。”

厨务主管和出品主管的每日“工作要点表”

长沙湘厨世家招术 一只点菜器 轻松控制整桌

认识长沙湘厨世家出品总监许国宏，源于同行对他的评价：“此人精于毛利。”许国宏对如何控制毛利有一套自己的方法，那就是：厨师控制单菜毛利，点菜员控制整桌毛利。

根据菜品成本卡，每道菜的毛利是可确定的，只要各环节严格按照成本卡来操作，单个菜完全能够达到各自的毛利要求。但是酒店高毛利菜和低毛利菜有一个比例，而这两种菜品的销售情况并不能完全由酒店自己控制，而要看客人的喜好。如果这个月，毛利低的肉类菜肴走菜量多出平常好几倍，而毛利高的下脚料菜或者高档菜无人问津，那么，当月的平均毛利就达不到公司指标。许国宏得出的结论就是，厨师只负责单菜毛利，而整桌菜品是不是达到了酒店规定的平均毛利由该桌点菜员负责。

酒店规定整桌菜肴的毛利为51%，向下可浮动1个点百分点，如果该桌客人所点的整桌菜品低了2个点，超出了整桌毛利规定，此时点菜员就要注意了，要主动给客人介绍高毛利菜品，以平衡整桌毛利。酒店并不会在当月对没有完成任务的点菜员进行扣罚，因为餐饮有淡季和旺季之分，遇到餐饮淡季，整桌菜品的毛利普遍偏低；反之在春节、黄金周等餐饮旺季时，整桌菜品的毛利就会高。酒店每月都考核点菜员餐桌

毛利的完成情况，目的只是提醒点菜员差了多少或者超额了多少，让其自己协调，最终奖罚留在年底考核时，按照全年的平均毛利来考核，低了几个百分点，就要按照比例扣罚她的年终奖，反之给予奖励。 那么，点菜员如何及时了解整桌菜的毛利情况呢？只要PDA机（一种智能点菜器，可以自行安装软件）就行。有了PDA机找一家软件公司或者酒店自己的工程部，让其按照要求设计出软件，要求为：能够显示每道菜所需总成本、售价、毛利及销售情况，并能随时汇总出这桌客人已点菜的平均毛利。这样点菜员为食客每点一道菜，只要将菜名输入点菜器，点菜器就能“算”出单菜毛利和整桌菜的平均毛利，点菜员根据这些数据及时调整点餐。

PDA机价格比较贵，约2000元一台，而200元的点菜宝，自带固定的软件，不能随意安装符合自己要求的综合毛利软件。只有点菜宝的中小酒店怎么办？只要酒店规定点菜员每点完一桌菜，就必须去总台（总台电脑可安装上述毛利软件）查看已点的此桌菜品的整桌毛利，就可以根据数据调节下一桌毛利。PDA机最大的优点就是，点菜员可以随时了解每道菜的毛利，在点菜过程中就可以调节整桌菜毛利，而不仅是期待下一桌将毛利拉回指标点。

酒店餐饮成本控制与分析

酒店餐饮成本控制与分析 酒店餐饮成本控制 餐饮收入通常占到星级酒店总收入的60%。对于酒店餐饮部门来讲，成本费用控制对其营销目标的实现有着十分重要的作用。本文针对酒店餐饮部门目前面对的困境，探寻应对之策，从采购制度、目标管理、流程重组、理念更新、人力资源开发等角度提出了初步的解决办法。 ；

目标管理； 流程重组； 理念 目前，酒店餐饮部门在竞争白热化的环境下为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店餐饮部门管理的重点。实行成本控制，降低消耗，提高管理效益为酒店餐饮部门关注的主题。然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理制度未得到有效实施，为适应环境的变化，把成本管理与酒店餐饮部门目标管理、流程重组与先进理念有机地结合并不断精益求精追求卓越已成为新形势下酒店餐饮部门成本管理的新趋势。

一、酒店餐饮部门面临的压力 目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：

第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；

第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服

务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；

第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；

第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。 由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。

二、目前酒店餐饮存在的主要问题

（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力 1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征 追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200 间客房的三星级酒店投资约需8 000-10 000 万元，修建一家200 间客房的四星级酒店投资约需10 000-15 000 万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1 000-1 700 万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2 000-2 500 万元，利润也只占营业收入的10%。 2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点 星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。 通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35% 至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007 年A 酒店和 D 度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3 个百分点，而同期人力成本却上升了2-4 个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。 3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击 经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。

（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高 对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采

购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。

（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用 经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。

（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新 很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策

（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本 各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。 合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。

（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用 目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。

（三）酒店餐饮部门的业务流程重组 酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切

生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。

（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本 酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。 战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质 人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。

（六）建立费用支出的内部控制制度 针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的

经济关系。 认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。 酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。 控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。

酒店成本控制的几点想法

在7月29日晚召开的会同武陵城酒店经营分析会上，执行总经理章彰讲到了酒店成本的几个控制点，作为财务人员，我对酒店成本控制的几点想法

酒店要达到成本控制的目的，首先是加强财务管理，通过财务控制才能进行低成本运作，这要求财务人员认真作好：事后核算与事前预算相结合、单笔记帐与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。根据酒店的实际，主要成本控制有：人工成本、低值易耗品与洗涤成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等的控制。

一、人工成本的控制方法。建议：建立一套低成本运作的人事体制；撤并部门；竞聘上岗等方法。尽量引进素质高的人才，改变部门分工过细，各个工种分工太刻板。提倡多能工的做法，不断激发员工的潜力。

二、能源成本控制。

1、能源成本主要包括水电费以及燃料费用的控制。能源成本的控制主要在投资前期要对整个酒店的设施设备的需要量作一个合理的分析，这样才能达到合理利用能源。把能源成本控制在理想的状态。

2、建立科学、细致、严格的能耗标准，以此标准来衡量是否节约，依据客观条件的变化，动力部门建立一套根据时间、气候变化灵活调整能源使用的方法。

3、宣传、灌输节能观念。鼓励员工提节能的合理化建议，实行节能节支的责任制。

4、进行可行的技术改造。比如对水的重复利用以及节能的技术改造。

5、燃料费用的控制，建议与煤老板的协商把整年的费用承包给煤老板，这要求进一步做市场调查，并且在管理公司的领导下进行统一招标。

6、维修费用要激励动力部员工自己能维修的尽量维修，加强维修员工的素质，加强设施设备的日常维护，建立一套维修保养制度，建立一套考核标准的激励机制、监督制度以及奖惩制度。

三、 营业成本的控制

营业成本主要是低值易耗品、早餐费用以及酒水成本的控制。

1、低值易耗品的控制主要从采购开始，要制定统一的采购制度货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量与用途对口等措施进行控制。

2、 规范验收、库存与领料的发放。建议采用备用物品的制度。每天由领班给予卫生班一定的备用物品，然后根据每天的房态根据每间放的标准给予补充，若节约的每天登记，每月公布一次节约情况，在一个季度给予一次评选节约奖。这样可以以数据说话，作到激励员工的节约理念。

3、在以客人满意为准则的基础上，制定使用标准，制定考核标准，建立检查制度，建立个人责任制。以数据说话是节约了还是浪费了。落实到人，节约的给予奖励，浪费的给予重罚。

4、对早餐成本的控制要加强管理，改变以前券随卡走的发放形式，在前台放一个提示牌，提示要吃早餐的客人在规定的时间内到前厅领取早餐券，这样可以有效的管理早餐券。

四、洗涤费用的控制

此项费用是在保证服务质量的基础上随着出租率的高低而不断变化的，要控制需在洗涤单价上下工夫，适时做市场调查；制定撤换布草洗涤的相关制度，比如对于长住客人的布草撤换等等，并且作好每天的床位登记，在保证服务质量的基础上，以及在按入住床位的标准费用上有节约的给予适时的奖励或按节约额的一定比例给予奖励。

五、电话费用的控制

电话费的控制主要是要与电信部门协商，将长话漫聊取消，争取每月将电话费进行市话包干（22元/月），或者将长话漫聊降到90元/月，这样每年可以减少电话费2万元。

六、各项规费的控制

各职能部门的规费是有一定的弹性，这需要与职能部门加强沟通，争取当地政府部门的支持，将费用谈在最低。

七、 招待费用的控制

招待费用尽量做到在关键时候才开支，用在刀刃上。制定招待费用标准与接待制度，将费用控制在标准之内。

酒店客房成本控制

酒店客房成本失控的环节

一般来说，酒店客房成本管理涉及的部位、人员、环节较多，如不严格管理，容易出现失控，归纳起来，大致有如下几个方面：

一、 采购管理

客用品的采购是客房经营活动首要的物质基础，它直接决定着客房服务工作的质量和酒店的效益。但在采购管理这一环节中，常常出现不依据量本利的原则，不能合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等问题，无形中造成了成本核算的流失和浪费。如：一次性用品属用量较大且有储存时限性的物品，确定其合理采购时间和数量就尤为关键。一次购量太大，既积压流动资金，又容易造成物品超期使用，属于花钱又误事的不良行为；若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品都具有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在着制板问题，频繁地采购和更换厂家，仅在制板包装上，本身就是一个很大的浪费。再如：棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量（包括设备质量），如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。

由此可见，如何结合实际需要，实行优质采购，批量进货，以确保客用品成本有效控制，显得尤为重要。

二、 人力资源管理

由于客房部涉及酒店的范围较大，员工一般占全店总数的30%以上，人工费用是客房部经营管理费用中的大项，因此，人力资源管理工作也是不容忽视的，其失控原因主要表现在：1、人员的劳动效率不高。由于人员素质欠佳，缺乏严格的岗位培训，加之一些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能得到很好的挖掘，造成人力资源的浪费，使得经营成本加大。作为经营管理者应该看到，提高员工的工作效率是控制人工成本的关键。2、管理水平欠佳。由于缺少完善的操作步骤和明确的岗位职责，使部门内出现了低效率区域，加之定员定额的不合理，不能根据需要实行满负荷工作量定员法以及劳动力调配的欠灵活性，导致不能根据劳动力市场的变化和淡旺季业务的需要，合理进行定员，安排班次和实行弹性工作制，这也是造成人工成本增加的一个主要原因。3、随员工流动的频率加大而产生人工成本提高。由于人员流动的频繁，使客房在招聘、培训、督导等方面增加资金投入，也使得客房成本费用上升。人工成本的控制难度较大，必须认真落实、严格遵守各项经营管理制度，充分调动员工的积极性，发挥人的主观能动性，挖掘人的潜能，达到降低成本的目的。

三、 物品控制

大多数酒店对一次性物品都是按照标准用量进行发放，虽然满足了客人的需求，但却存在着隐性成本浪费。如住店客人打开的香皂是否必须全部换掉，住客用剩的手纸、单人住客的牙刷是否都需一日一换等。另外，洁净完好的香皂盒，浴液是否回收和利用，这更是一种成本的流失。总之，对一次性物品必须实行按实际用量发放，否则，就会造成物控失效，物品流失。

四、 设备设施的保养

客房部的设备不但种类多，数量大，使用频率高，而且设备的资金占用量也居酒店前列。在设备保养中，如果不坚持以预防为主的原则，不加强日常的保养和定期检修，不能做到小坏小修，随坏随修，势必加剧设备的损坏速度，减少使用周期，增加设备更换频次，既会造成大量的成本浪费，又会严重影响酒店的服务质量。

另外，客房部应注意在本部门中培养兼职维修人员，通过专业知识培训，可对一些设备设施进行简单的维护、保养及需要小修小补的设备，进行及时处理。这样，既提高了工作效率，又减少了维修费用的支出，还有利于延长设备设施的使用寿命。

五、 能源管理

客房部每日需消耗大量的能源，其中有些是必须的（客人的正常使用），有些则常因失控造成的，如面盆、浴盆，坐便的长流水；房间、卫生间的长明灯；空房空调和暖瓶热水蒸24小时都处于供应状态（可在客人到店前四小时做好准备）；服务员清扫卫生间时，房间内的灯没及时关闭等，在无形的能源消耗中，也随之产生了无形成本浪费。

六、 备品管理

客房的备品管理是加强成本控制的一个重要环节，每日数以千计件用品的流动、使用和保管，稍有疏忽，便会出现如交叉污染、保洁不当，运送、洗涤过程中的划伤，保存过程中出现的潮湿发霉等问题，造成经营成本的加大。报废物品可否再利用？如废弃床单改成枕套，单面破损枕套合二为一等等。备品管理对成本的影响也是我们不可忽视方面。

成本控制的误区

成本控制是现代酒店行业经营管理非常重要的环节。然而，所谓控制，并非一味地去“抠”去“挤”，而是要控制那些不合理的费用。切忌因成本费用而影响服务质量，这是酒店成本控制工作中的误区，将这些误区系统地归纳起来，主要有以下几点：

一、因成本控制而降低酒店的接待标准

对于酒店来说，其服务应有严格的标准，不能随意降低，否则既损害了客人的利益也损害酒店的自身形象；此外，若不切实际地片面追求成本的降低，将使酒店经营陷入恶性循环。如：①随意减少客房用品的供应量。②随意降低产品质量，以价低质次的原材料来替换质量好价格高的原材料，选购食品时降低原材料的档次，加工中减少配料定额等，这些做法在短期内使酒店降低了经营成本，但长此以往会使酒店失去信誉和市场。③随意减少服务项目。尽管有些项目不能直接为酒店产生营业收入，却有助于酒店主体产品的销售和酒店整体收益的增加，同时也使客人利益不受损害。若酒店为了节省费用而取消一些细微和十分必要的项目，以降低成本，往往会适得其反。如对豪华套房和VIP客人应免费赠送的鲜花和果篮，尽管增加了一定的成本，但能够提高服务档次二、因过度强调成本控制，而造成设备设施的提前报损，不能达到预期的使用寿命

在设备维修和保养的问题上，客房部应与工程部有良好的配合，制订酒店客房设备设施维修和保养计划，并使该计划得以实施。切忌不愿花费必要的人力、物力，而导致设备设施的提前报损，造成更大的浪费；只有确保设备设施的预期使用寿命，才能有效地实施成本控制。

三、成本控制无法满足客人的需要

对酒店来说，满足客人的需求是第一位的，这也是酒店实现自身目标的前提。各种设施老化或各种低值易耗品已明显陈旧而不及时更换，表面上看来节约了成本，降低了开支，但从长远来看，满足不了客人的需求，而最终将损害酒店的利益。

四、酒店经营费用的过度控制

酒店业发展到今天，还是有人认为，在宣传上花很多钱不值得，不花这一部分钱生意照做，从而出现

经营费用的过度控制。其实，合理经营费用的投入，可使酒店获得更多机会，经营更具有竞争力。

餐饮小店如何做好成本控制

餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐饮成品中具体的材料费，包括食物成本和饮料成本，也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本，是指操作过程中所引发的其他费用，如人事费用和一些固定的开销（又称为经常费）。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等；经常费则是所谓的租金、水电费、设备装璜的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。

由此可知，餐饮成本控制的范围，也包括了直接成本与间接成本的控制；凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。而人事的管理与其他物品的使用与维护，应全面纳入控制的系统，以期达到预定的控制目标。

（1）直按成本的控制

有效的餐饮成本控制，并非一味的缩减开支或采购低成本的原料，企图节省支出费用，而是指以科学的方法来分析支出费用的合理性，在所有动作展开之前，规划以年或月为单位的开销预算，然后监督整个过程的花费是否合乎既定的预算，最后以评估和检讨的方式来修正预算，改善控制系统。

①直接成本控制的步骤

a.成本标准的建立

所谓建立成本的标准，就是决定各项支出的比例。若以食物成本为例，食物成本也指食物的原料或半成品购入时的价格，但不包括处理时的人工和其他费用。食物成本比例取决于三个因素：采购时的价格；每一道菜的分量；菜单售价。

b.记录实际的操作成本

餐饮业在操作上常会碰到一些意料之外的障碍，有时是人为，导致浪费，有时是天灾影响原料成本，这些因素都会直接反映到操作成本上。所以真实地记录操作过程的花费，并对照着预估的支出标准，可以立即发现管理的缺失，及时改善控制系统。

影响操作成本的十大因素可归纳如下：运送错误；储藏不当；制作消耗；烹调缩水；食物分量控制不均；服务不当；有意或无心的现金短收；未能充分利用剩余食物；员工偷窃；供应员工餐饮之用。

c.对照与评估

一般而言，实际成本经常会高于或低于标准成本，但是管理阶层该于何时采取行动来调查或修正营运状况，则全视两者差距的大小。当管理者在设定差距的标准时，应先评估时间的多少与先后顺序，以免本末倒置，而达不到控制的真正目的。

②直接成本控制的方法

餐饮产品由采购原料至销售为止，每一过程都与成本有关系，其细节则为：

a.菜单的设计

每道菜制作所需的人力、时间、原料、数量及其供应情形，会反映在标准单价上，所以设计菜单时要注意上述因素，慎选菜色的种类和数量。

标准单价是指按照食谱中制作一道一人份的菜所需要的食物成本。计算方法是将食谱中所有成分的价格总和除以全部的分量。

b.原料的采购

采购过量，可能会造成储存的困难，使食物耗损的机会增加（尤其是生鲜产品），但数量太少，又可能造成供不应求、缺货，而且单价也随之提高。所以准确地预测销售、定时盘点，且机动性改变部分菜单，以保存使用的安全量，都是采购与库存管理人员需注意的要点。

c.餐饮的制作

制作人员一时疏忽，或温度、时间控制不当，或份量计算错误，或处理方式失当，往往会造成食物的浪费，而增加成本。因此，除了鼓励使用标准食谱和标准分量外，也可以用切割试验来严密地控制食物的充分利用。

d.服务的方法

没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录，及延迟送食物给客人，都会造成食物的浪费和损害，影响成本，所以预先规划妥善的服务流程，将有助于控制成本。 （2）间接成本的控制

①薪资成本的控制

训练不够的员工，工作效率自然不高，生产率也难以提高；疲惫不堪的员工，服务的质量也会降低，而这些都会影响人事费用的支出。有效分配工作时间与工作量，并施以适当、适时的培训，是控制人事成本最佳法宝。

人事成本包括薪资、加班费、员工食宿费、保险金及其他福利，其中薪资成本的开销最大，约占营业总收入的两成至三成，主要依其经营风格的差异及服务品质的高低会略有浮动。

a.控制的方法

一般而言，管理者会先设定服务质量的标准，仔细考量员工的能力、态度及专业知识，然后订定出一期望的生产率。如果实际的生产率无法达到预估的水准，那就是管理者要彻底分析采取行动的时候了。

―决定标准生产率：标准生产率可由两种方法来订定，一是依据每小时服务客人的数量，另一个是依据每小时服务的食物份数（此适用于套餐服务方式）。这两种方法都可以清楚算出服务人员的平均生产率，可作为排班的根据。

―人员分配：根据标准的生产率，配合来客数量的不同来分配。分配时需注意每位员工的工作量及时数是否合适，以免影响工作质量。

―由标准工时计算出标准工资：大概地预估出标准的薪资费用，然后与实际状况比较、分析，作为管理者监控整个作业及控制成本的参考。

b.降低薪资成本的方法

餐饮业种类的不同，对员工水准的需求也不同，薪资成本的结构自然也不一致。如果管理者评估发现薪资成本过高，不符合营运效益时，除了要重新探讨服务标准的定位外，也可采取下列步骤：

―用机器代替人力。例如以自动洗碗机代替人工洗碗。

―重新安排餐厅内外场的设施和动线流程，以减少时间的浪费。

―工作简单化。

―改进分配的结构，使其更符合实际需要。

―加强团队合作精神培训，以提高工作效率。

② 经常费的控制

员工若没有节约能源的习惯，则会造成许多物品与能源的浪费，如水、电、纸巾、事务用品。不熟悉机器设备的使用方式，则会增加修理的次数，增加公司的负担。养成员工良好的工作习惯，确实执行各部门物品的控制及严格的仓储管理，便能聚水成河，积少成多。

（2）间接成本的控制

①薪资成本的控制

训练不够的员工，工作效率自然不高，生产率也难以提高；疲惫不堪的员工，服务的质量也会降低，而这些都会影响人事费用的支出。有效分配工作时间与工作量，并施以适当、适时的培训，是控制人事成本最佳法宝。

人事成本包括薪资、加班费、员工食宿费、保险金及其他福利，其中薪资成本的开销最大，约占营业总收入的两成至三成，主要依其经营风格的差异及服务品质的高低会略有浮动。

a.控制的方法

一般而言，管理者会先设定服务质量的标准，仔细考量员工的能力、态度及专业知识，然后订定出一期望的生产率。如果实际的生产率无法达到预估的水准，那就是管理者要彻底分析采取行动的时候了。

―决定标准生产率：标准生产率可由两种方法来订定，一是依据每小时服务客人的数量，另一个是依据每小时服务的食物份数（此适用于套餐服务方式）。这两种方法都可以清楚算出服务人员的平均生产率，可作为排班的根据。

―人员分配：根据标准的生产率，配合来客数量的不同来分配。分配时需注意每位员工的工作量及时数是否合适，以免影响工作质量。

―由标准工时计算出标准工资：大概地预估出标准的薪资费用，然后与实际状况比较、分析，作为管理者监控整个作业及控制成本的参考。

b.降低薪资成本的方法

餐饮业种类的不同，对员工水准的需求也不同，薪资成本的结构自然也不一致。如果管理者评估发现薪资成本过高，不符合营运效益时，除了要重新探讨服务标准的定位外，也可采取下列步骤：

―用机器代替人力。例如以自动洗碗机代替人工洗碗。

―重新安排餐厅内外场的设施和动线流程，以减少时间的浪费。

―工作简单化。

―改进分配的结构，使其更符合实际需要。

―加强团队合作精神培训，以提高工作效率。

② 经常费的控制

员工若没有节约能源的习惯，则会造成许多物品与能源的浪费，如水、电、纸巾、事务用品。不熟悉机器设备的使用方式，则会增加修理的次数，增加公司的负担。养成员工良好的工作习惯，确实执行各部门物品的控制及严格的仓储管理，便能聚水成河，积少成多。