关键词：领军；商业模式；产业集群；技术创新
中图分类号：F73文献标识码：A文章编号：1009-0118（2012）05-0176-02
在经济全球化，信息数字化的背景下，企业之间的竞争日益白炽化。在这样的形式下，产业集群应运而生。。产业集群化现已成为当今产业发展的主导趋势，并以其特有的优势成为了区域经济竞争中的重要组成部分。；马歇尔（Marshall）则从外部经济理论解析了产业集群产生的经济动因；克鲁格曼（Krugman）从新经济地理学的角度剖析了产业集群的现象与问题等等。。
纵观国内外文献，关于产业集群技术创新的研究，是围绕绩效评价体系与影响因素展开。虽然学者们在这两方面并未形成统一的观点，但可以看出前学者们的研究主要集中于“创新投入——创新实施——创新产出”过程中技术创新战略的制定与实施，而这些研究也仅限于一般企业的，鲜有研究产业集群中领军企业商业模式对产业集群技术创新的影响。但是产业集群中领军企业的作用，如同深圳、上海等经济特区对于中国经济发展的影响，其作用是毋庸置疑的。
一、企业商业模式对技术创新的影响
商业模式最早出现在上世纪40年代，但直到90年代才流行开来。。而在现在社会，商业模式多指一个企业主要通过什么方式来获得利润，例如名牌产品企业大多是依靠实施品牌战略，提升自身价值，从而获得高额回报；而高新技术行业的企业大多依靠先进的技术，所以其商业模式就是采取创新战略，获得新领域的高额利润等等。。但无论哪种商业模式，都是通过不断加大投资自身优势资源（品牌、技术等），来获得相关方面的创新，从而保持其竞争优势。
在企业的发展过程中，有很多因素都会影响企业的创新能力，例如资金状况、关系网络、企业管理体制等都会对技术创新产生影响，但一般情况下，企业商业模式大体从三个方面影响技术创新：
（一）企业的战略定位直接影响技术创新
企业的战略定位对企业发展具有很大的影响，它决定企业在发展过程中以什么样的战略，运用什么样的资本来获得可持续的竞争力。本文中的资本是指企业的战略资源、核心能力，而战略资源是指企业的有效资源。显然定位技术领先战略的企业相对来讲具有较强的技术创新能力。其他类型的企业如果具备合适的战略定位则会有相应的R&D投入，一定程度上促使企业技术创新。特别典型的是中国浙江省的产业集群发展中，一些发展较好企业定位名牌企业，每年投入科研费用很高，基本上占利润总额的四分之一。例如2006年，浙江省集群中名牌企业用于科技活动经费支出费用39.7亿元，占利润总额的24.3%,比全部规模以上工业高8.7个百分点。高科研投入使得企业拥有较强的产品创新能力，2006年浙江省产业集群中名牌企业实现新产品产值761.7亿元,新产品产值率30.6%，比全部规上工业高16.7个百分点。
（二）企业运营模式影响技术创新成果
运营模式是企业战略定位实现的行动组合，是企业价值实现的概要表达。当企业战略定位涉及技术创新时，在企业运营中就要进行相应的投入和实施。企业运营中要涉及企业的各层级部门，包括技术层、生产层、销售层及资金管理层，而行政管理层能否有效的运行各层级部分直接影响企业战略定位的实现，影响技术创新的成果产出。
（三）企业文化影响技术创新实现
美国学者约翰.科特和詹姆斯.赫斯克特认为企业文化是一个企业中各部门，至少是企业高层管理着们所共同拥有的企业价值观和经营理念。由此可见，企业文化具有很大的稳定性。技术创新是一系列的连续的活动，良好持久的外部环境可以给企业的技术创新创造一个良好的氛围，调动企业内部成员积极参与技术创新活动，并能减少或者消除技术创新中的阻力，提升技术创新的有效性。即良好的企业文化，特别是学习型企业文化能够促使企业技术创新。
二、领军企业商业模式对产业集群技术创新的影响
企业商业模式对技术创新的影响显而易见，那么在产业集群中，领军企业也同样会影响技术创新，并且会对整个产业集群的技术创新产生影响。领军企业对产业集群技术创新的影响主要通过引导和模范来拉动和推动集群技术创新。
【关键词】 商业银行 小企业贷款 专营 商业模式
如何适应小企业贷款业务发展的需要，使小企业贷款业务成为一种风险可控、效益可观、且可持续发展的业务模式，这是涉及区域性商业银行发展战略的重大课题。浙商银行于2005年3月开始探索小企业贷款专营化问题，做出了优先发展小企业贷款业务的战略选择。经过六年的努力，浙商银行打造出了一个具有一定知名度的小企业业务专业化经营品牌，培育了一批优质诚信、发展良好的小企业客户群，形成了“专业化经营、近距离设点、高效率审批、多方式服务”的经营特色，为拓展小企业特色业务打下了良好的基础。
一、小企业贷款专营业务的主要形态
浙商银行鼓励各分行开展具有地方特色和优势的业务创新，以个案创新的形式灵活高效地处理单个客户的业务创新需求，并注重从风险、效益、规范、流程等多方面加强对创新的全程管理。
1、简化贷款流程
（1）一日贷。浙商银行推出的“一日贷”产品，其特色在于银行预先对客户对象、抵（质）押物和担保机构进行了筛选和评估，减少了贷款审批时间，并且像存款一样直接在柜面办理，流程更清楚，答复更迅速，让客户感觉像在超市买东西一样便捷。系列产品包括“房屋抵押一日贷”、“市场摊位一日贷”、“担保公司一日贷”和“村民担保一日贷”四个产品，其共同的特点是直接在营业网点柜台申请，现场面对面进行评估，申请人当天就可以知道能不能贷、可以贷多少，在办妥抵押登记或保证手续后，借款人一个工作日内便可获得资金。以“房屋抵押一日贷”为例，最高额度可达200万元人民币。从担保方式上看，“房屋抵押一日贷”、“市场摊位一日贷”分别以浙商银行认可的自有住宅和大中型市场的摊位、商位经营权提供抵（质）押；“担保公司一日贷”由浙商银行授信的担保公司提供担保；而“村民担保一日贷”则是面向浙商银行事先核定授信额度的村民，并由当地金融顾问推荐、由其他村民提供保证。
（2）小企业三年贷。“小企业三年贷”可以小企业组织名义申请，也可以个人名义申请。该产品以住宅、商铺、写字楼作抵押，贷款金额最高可达500万元，期限最长可达3年。小企业主的资金安排更自由、更稳定、更灵活，也免除了小企业主以往每年贷款到期需要重新办理申请、审批、抵押物评估登记等繁琐手续的烦恼。同时，由于该产品采取按月（季）付息、到期一次性还本的还款方式，极大地减轻了小企业主的财务压力，真正做到“办一次手续，用三年贷款”，让小企业客户省时、省心又省力。
（3）生意金・自助贷。经营者只需向浙商银行提供营业执照、摊位经营证、承包（租赁）经营证明、合伙经营证明、经营许可证、纳税凭证等能证明其从事生产经营活动材料之一，并有本人名下有效足额的房地产抵押物，即可事先向浙商银行申请、开通最高不超过200万元的“生意金・自助贷”额度。额度有效期最长可达2年。额度开通后，不借款则不付息。购物、取现、转账时若自有资金不足，即自动按需发放，资金实时到账，不受银行营业时间和网点的限制，随时、随地用款。贷款额度循环使用，卡中存款达到约定的条件，即可随时自动提前还款；贷款按实际使用金额计收利息；平时卡中存款照常得息。额度有效期满，信用记录良好，还可优先办理续贷业务。
2、突破担保方式
（1）小企业联保贷款。针对浙江商人“讲究诚信”和“抱团发展”的特质，浙商银行于2006年创新推出了一系列小企业联保贷款产品。5个以上（含）彼此间十分熟悉的小企业或小企业主，自愿组成一个共同联保体，只要互相提供连带责任保证并向浙商银行缴存一定额度的保证金，便可获得不高于保证金3倍的贷款。根据借款人彼此间关系的不同，浙商银行将小企业联保贷款提炼成“生意圈联保贷款”、“老乡联保贷款”、“邻里联保贷款”和“同行联保贷款”四个主要品种，分别制订了重点突出、针对性强的客户准入条件和风险控制措施。同时浙商银行将小企业联保贷款与浙江省内块状经济分布密集的特点充分结合，形成了“一对多营销”、“批量营销”的新模式，在工作量相当的情况下，一组联保贷款的总额几乎不亚于一笔大企业贷款，实现了小企业贷款的“规模经济”。截至2009年7月末，浙商银行小企业联保贷款已有79组联保体，授信小企业客户达到412户，贷款余额9.24亿元，户均贷款余额224万元，无不良贷款和欠息。
（2）桥隧模式。针对科技创新型小企业未来股权溢价空间大，外界股权投资兴趣高的特点，浙商银行与专业担保公司创造性地提出了“第四方承诺”的“桥隧模式”。在传统的小企业、银行和担保公司这借、贷、保三方主体之外引入第四方主体，包括风险投资或行业上下游企业。第四方事前以某种方式承诺，当企业发生财务危机而无法按时偿付银行贷款时，只要满足一定的条件，由第四方来购买企业股权，为企业注入现金流。通过第四方主体的引入，以其专有技术和资源，分担银行和担保公司所无法化解的风险，从而在银企之间架起一座合作的桥梁，实现了共享收益，共担风险的目的。
（3）免保・应急贷和免保・置换贷。“免保・应急贷”于2007年4月推出，主要针对小企业融资面临的抵押率低（一般不超过70%）的问题。此产品面向已与浙商银行建立授信关系6个月以上的小企业客户，这些客户只要能够提供真实的采购合同、较大额订单等证明临时性贷款用途的书面材料，浙商银行通过“免保・应急贷”产品，可将对客户的授信总额放宽到房地产抵押物价值的90%，以满足小企业因季节性备料或接收单笔大订单等资金需求的临时性贷款，贷款期限最长不超过6个月，同一客户一年内申请不得超过两次。另外该行还推出了“免保・置换贷”，适用于已向其他银行融资，需增加融资额度但他行无法满足的小企业。
（4）突破押品范围产品。浙商银行还推出了“核定库存动产质押监管融资”、“先票（款）后货质押监管融资”、“动产静态质押监管融资”等业务，满足了物流金融的较快发展；加速推出应收账款质押、商标权质押等新型担保业务，缓解了中小企业担保难的矛盾。
3、创新还款方式
（1）“定贷零还”还款方案。借款人提款时，可按其经营现金流规律，设定多个贷款到期时间，间隔原则上以1个月为宜。借款人每次还款金额与期间经营现金流入量匹配，借款归还后，其释放的贷款额度可以循环使用。但还款方案设定的到期还款次数最多不超过6次。
（2）宽限期还款法。对一年期以上实行分期还款的个人经营贷款、小企业贷款，可以设定最长6个月以内的还款宽限期。宽限期内只付利息、不还本金。
4、开发区域特色产品
（1）三农概念――村民保证贷款、农房抵押贷款。村民保证贷款是主要针对农村地区的小企业主、个体工商户、个体经营户在经营活动中，因无法提供有效抵押物而难以获得银行贷款的状况而设计的创新产品。采取由当地村委会推荐、其他村民提供保证的方式，无需抵押物也能获得贷款，并按照“当日受理、当日审批、当日放款”的快速流程办理。该产品自2009年8月21日推出后，深受开办机构当地农户欢迎。截至2010年12月30日，杭州良渚、九堡两个试点支行的预授信客户合计达到2061户，预授信金额达到10.27亿元；已发放贷款客户数254户，贷款余额1.10亿元，户均贷款余额43.46万元。农房抵押贷款是借款人以自有的并已办妥房产权证、集体土地使用权证的农民住房或商住两用房作为抵押，并由一位当地有担保能力的个人作为保证，向浙商银行申请用于合法经营的贷款，贷款对象为当地政府允许开办农房抵押登记的行政区域范围内的小企业主和个人经营者，贷款金额最高可达200万元，期限最长可达2年，抵押率最高可达70%。
（2）市场概念――“生意金・信用贷”即绍兴轻纺市场经营户信用贷款和义乌小商品贸易信用保险融资业务。“生意金・信用贷”是专门针对中小企业和市场经营户推出的无需担保、抵押的个人信用贷款新产品，目前主要针对绍兴轻纺城中小型外贸企业及市场经营户，根据借款人家庭经济实力、纳税额、借款人及其家庭成员的信用状况等核定信用贷款金额，目前贷款金额最高为100万元，期限最长2年。。针对“小商品城贸易信用保险”，浙商银行又推出了义乌小商品贸易信用保险融资业务，有效地开展了差异化竞争。
5、设计新的证券化产品
2008年，浙商银行率先在全国银行间债券市场发行了总额为6.96亿元的第一单中小企业信贷资产支持证券―――浙元一期。简单来说，就是把浙商银行已经发放的中小企业贷款打包，出售给信托公司，信托公司将这些资产证券化，出售给银行间市场的投资者。在资产池的选择上，浙商银行以使资产达到增信为目的，“浙元一期”80笔贷款中有78笔借款企业存续时间在6年以上，有47笔借款人存续时间在8年以上，大大优于此前设定的存续时间4年以上的条件。此外，为了提高资产池的安全度，所有借款企业还要有浙江省内已建成房地产作抵押担保。“浙元一期”的发行，为浙商银行探索中小企业信贷业务，形成“通过发行金融债等途径主动负债――募集资金为中小企业发放贷款――资产证券化”的良性融资循环，打下了良好基础。
6、发行中小企业集合票据
2010年6月20日，浙商银行成功推介发行了浙江省第一单、票面总额为6.6亿元的中小企业集合票据，也是迄今为止全国发行规模最大、发行企业最多的一笔，这种“捆绑发债”的方式打破了只有大企业才能发债的惯例，开创了中小企业新的融资模式。浙商银行在大量研究债券发行理论和案例的基础上，大胆突破国内以往中小企业债券产品的条款限制，引入了多项创新性举措：一是对本期集合票据采取了内部分层的增信结构，在现金流整体归集的基础上，通过收益与风险的再分配，将整个集合票据分为优先级（5.94亿元）和普通级（0.66亿元）两个产品，有效弥补了基础信用的不足；二是在国内首次实现由资产管理公司出具承诺回购函的方式进行信用增进，并采用原值回购机制保护投资者利益；三是普通级集合票据全部由发行人所在地的市财务开发公司购买，提高了市场和投资者对本期集合票据到期履约的信心。
经过六年多的试点和推广之后，浙商银行的小企业贷款业务逐步步入正轨。2010年该行正式成立小企业信贷中心及其体系，主管全行的小企业业务，并对不同阶段专营机构的授信产品、担保方式、审批权限等进行分类管理。这标志着该行的小企业专营不断升华，进入了一个全新的阶段。
二、小企业贷款专营模式的关键特征
借助商业模式理论，可以从目标客户、价值获取、战略控制和业务范围四个方面捕捉小企业贷款专营模式的关键特征。
1、目标客户
选取目标客户基本的问题是能够并且适合为哪些客户提供服务。与全国性股份制商业银行相比，浙商银行清晰地认识到自身规模较小，受制于资本约束等原因，在为大中客户提供授信服务的过程中，难免力不从心，较难在大中公司业务领域内确立竞争优势。作为一家新兴银行，尚处于被市场逐步接受的过程，品牌影响力还相对有限，这就使得浙商银行在与优质大中企业的合作中，与其他老牌商业银行相比，处于相对弱势。大中企业授信业务、个人消费贷款等传统业务，国有行、老牌股份制商业银行，潜心耕耘几十年，根基扎实，在人才、制度、IT等方面奠定了深厚的基础。而在小企业业务方面，除了少数城市商业银行和农村信用社外，各家银行还基本处在同一起跑线上，为浙商银行提供了赶超甚至确立领先优势的可能。
。这一部分目标客户，一般不是大型国有银行的授信对象，在融资特征上也往往以自筹资金为主，因此是很有价值的蓝海市场。同时由于所针对的这部分目标客户有其自身的融资困难，往往能够给客户雪中送炭，从而建立更加紧密的合作关系，增加顾客的忠诚度。就实践效果而言，授信客户主动退出的很少，退出的客户往往是该银行主动调整的结果。客户忠诚度和保留度的增加有助于减少维护成本，也有助于银行了解和熟悉客户，增加对客户的日常监管，减少授信风险。此外，在利率定价上，也往往能够获得相对的优势和主动权，比一般的公司客户获取更高的综合回报和经济增加值。
2、价值获取
价值获取所要回答的基本问题是如何获得盈利。换言之，如何为客户创造价值从而获取其中一部分作为利润？采用什么盈利模式？浙商银行实行小企业贷款专营以后，创造了两方面的价值：一方面，是为小企业客户创造价值，最终为社会创造了价值。众所周知，小企业在整个金融链条中处于较为弱势的地步。浙商银行专营业务所面对的客户是小型企业和微型企业，能够改善小企业的融资状况。小企业融资状况的改善，有助于改善社会经济，有助于改善就业，有助于促进社会价值的创造，这正是因为开展小企业贷款的重要意义。另一方面，是为银行自身获取不菲的利润。根据市场资金的供求，发放于小企业的贷款能够获得相对较高的利率定价（因为小企业的议价能力相对较弱）。。。
3、战略控制
战略控制所需要回答的基本问题是如何保护利润流，特点何在。创造一个盈利的商业模式相对简单，但是要保护商业模式的盈利机制就是一项挑战性工作。为了应对竞争压力，浙商银行专门构建了独特的战略控制机制。
（1）设立专业化营销机构。基于小企业贷款的专业化经营思路，浙商银行在组织结构设计上通过探索和实践发展出了三种专业化的组织模式，即专营支行、特色支行和专营部门。
（2）构建专业化的营销团队。基于小企业贷款业务的特点，浙商银行在小企业客户经理的选聘上设定了不同于普通客户经理的用人标准。针对小企业贷款业务量大额小，相对工作量大和业绩回报不明显的现实，特别强调客户经理愿意付出、愿意吃苦的工作态度；针对小企业贷款业务信息不对称程度高，风险把控难的特点，特别强调客户经理的从业恒心和职业道德。结合小企业客户经理岗位资格认定和持证上岗制度，建立了分层次、专业化的培训体系，针对性地培育小企业客户经理队伍，提高它们的专业素质。
（3）实行绩效考核的专业化。针对小企业业务特点，出台了对分支机构和小企业客户经理的一系列激励政策，如专项资金支持、专项信贷规模支持和创新业务支持。总行优先保证分支机构小企业贷款业务信贷规模，同时在每年的信贷规模分配上，将指标优先配置给新设立的小企业业务专营机构和小企业信贷业务。对于专营机构试点新产品、新业务或新流程的，总行根据创新的难度、取得的成效等予以专项创新费用补助，以鼓励小企业专营机构积极开展金融创新活动。
（4）采取差异化的风险控制模式。由总行向专营机构派驻风险监控官，直接对总行行长负责，享有授信项目的否决权，不享有审批权，与专营机构负责人（审批人）构成双向制衡。与一般公司业务的要求不同，小企业专营机构的风险监控官要熟悉小企业客户的运行特征，了解小企业客户和小企业贷款的风险诱因，明白小企业贷款风险调查、识别、防范的重点。由小企业贷款审查人员兼任风险经理参与每笔贷款的风险调查，与客户经理构成“两人四眼”，将风险控制的关口前移。小企业贷款风险分析中涉及的客户数据信息，以银行核实为准，风险经理承担的职责之一就是核实数据。
4、业务范围
业务范围所要回答的问题是向客户提供何种产品、服务及解决方案，将哪些业务进行分包、外购或协作生产。制定一个战略容易，而要彻底地执行一个战略却不容易，关键在于战略的执行者如何“设限”，限定自己的业务范围，把有限的资源投入到自己最有可能成功或者可以做得最好的业务上。所以业务范围的限定对于一个商业模式的最终成败至关重要。。
（1）细化客户筛选标准。；而是经过慎重考虑，把好准入关、做好筛选目标客户的工作，按照“近、小、好”的准入标准筛选客户。所谓“近”，是指客户距专营机构10公里以内或半小时车程以内；；“好”则是指企业主品行好、信用记录好、经营效益好、担保能力强，资产负债比率合理。通过实地调查客户过往的经营历史和财富积累历史，结合其当前资产规模和结构，来判别其资产的真实性和合理性。
（2）有序开展各项银行业务。对于专营机构在业务发展的方向上，先鼓励发展资产业务，然后有序推进负债业务，以及其他各项中间业务。对于新设小企业专营支行，除按新建机构当年给予一定金额的费用补贴外，第二年、第三年再分别给予一定金额的专项补贴。支行可以将这些补贴用于开展培训、宣传、招聘、奖励客户经理等。同时，在经费补贴的情况下，可以提高客户经理的工作积极性，使得专营机构顺利度过成长期，最终提高了有限资源的使用价值。
（3）有序推进机构布局。按照先市内、后省内、再省外的机构发展计划，有序推进专营机构的网点建设。首先在总行所在城区试点专营机构，取得一定经验和实践效果之后，开始在省内其他经济较为发达的网点开展机构建设，然后在省外进行试点，在积累一定的经验之后，有条不紊地在全国范围内开展专营机构建设。
总之，由于在实施的过程中牢牢把握住了小企业贷款专营商业模式的关键特征，浙商银行小企业贷款专营业务取得了良好的效益和快速的发展。。。2010年，浙商银行将全年信贷额度中的近60%用于了小企业贷款。
三、小企业贷款专营模式存在的主要问题
。
1、容易导致存款匮乏
由于在前期侧重于贷款业务的考核，并且给予了一定专项规模的补贴，所以如果基层机构不能从整体上理解这一商业模式，没有理解存款立行的战略理念，在具体的执行过程中容易导致存款匮乏。一旦总行停止执行专项规模补贴，那基层机构的业务发展就会举步维艰。而且小企业业务天然就不能很好地创造存款，所以当前小企业专营业务的发展很大程度上也依赖于公司业务的发展。而对专营机构业务发展的限制，天然地会带来存贷款不匹配的局限。
2、目标市场雷同
随着国家对小企业融资的日益重视，以及去年以来对于房地产调控力度的加强，越来越多的股份制商业银行以及城市商业银行也加入了小企业客户的争夺。在目标市场的定位（或者说目标客户的选择）上，这些银行大致没有根本性的区别，都是锁定住了以往不为重视的小型企业客户；目标市场的雷同直接导致了浙商银行小企业贷款专营商业模式的可持续竞争优势产生了危机，一旦发生同行业的价格战，会有很严重的后果。
3、竞争手段相似
。当然这一方面也说明了浙商银行小企业贷款专营商业模式很好地概括了小企业贷款专营商业模式的关键特征，但是也给未来的进一步发展造成了潜在的危机。
4、战略趋同
目标市场的雷同，竞争手段的相似还导致了一个更为严重的问题，即盯住小企业市场的商业银行都存在战略趋同的问题，由于传统的SWOT战略工具的广泛应用，导致了这些银行的经营者们在战略上也比较趋同，因此都采取了优先发展贷款――努力增加存款――进一步快速扩张，因此整个市场既存在产品提供过剩的潜在危机。
5、网点劣势
浙商银行的小企业贷款专营机构的发展虽然较为迅速，在浙商银行内部甚至快于一般机构的发展速度。但是由于浙商银行在整个银行市场上是一个后来者，天生的就具有网点和机构的劣势，而这在为客户提供服务商带来的天然的劣势，也成为进一步做大小企业业务的一大顽疾。
四、改进与完善小企业贷款专营的建议
针对小企业贷款专营存在的问题，浙商银行从深化客户基础、强化核心竞争优势和发挥专业性优势等三个方面入手，改进现有的专营商业模式。
1、深入市场精耕细作
小企业贷款专营要取得成功，必须集中资源，在短时间内构建客户基础。。大型的批发市场往往拥有成千上万的小型和微型企业或个体工商户，是理想的营销区域，通过对这些市场的开发营销可以形成较好的口碑效应。因此，专营机构的选址往往被要求靠近大型的专业市场或者工业园区，同时在正式入驻以后，往往会开展集中地大规模的营销活动，进行客户的成片开发，提高客户主动上门的比例，从而使单个客户经理的客户群迅速做大。在实践操作中，该行的很多专营机构按照这样的营销模式取得了较为成功的业绩，在一年之内就突破了十个亿的贷款规模，迅速成长起来，能够自给自足。
2、强化核心竞争优势
在一定程度上，随着越来越多的同业进入小企业融资市场，竞争的形态就会简化为两种方式，一是价格的竞争，二是效率的竞争。浙商银行努力将改进的方向锁定在效率上。众所周知，小企业申请贷款对时效要求高，必须大幅提高操作效率，才能满足客户的客观要求。与此同时，小企业贷款信息不对称，大多信息需调查核实（其中尤其是财务信息），投入的人力与时间成本更大。为了强化自己在效率上的核心竞争优势，浙商银行一方面改变业务操作流程，减少不必要的（风险控制意义不大的）环节，突出重点，围绕主要风险点，迅速做出判断；另一方面强化对作业人员，包括前后台人员的培训，要求作业人员必须深刻理解小企业客户的风险特性，同时实行对业务的分类管理，对不同风险度的业务，进行不同的风险评判流程，实现标准化产品，标准化操作。
3、发挥专业性优势
小企业融资市场竞争日益激烈，在这样的总体发展背景下，浙商银行开始对自己的目标市场客户进行细分，逐步调整客户规模，鼓励做小做深。一方面，通过强化专业性，更好地了解小企业客户的融资需求，同时使小企业更好地理解和认识浙商银行有别于其他银行的特点，从而真正有效地降低双边信息不对称以达到有效服务小企业的目的，从而有效管控风险，规避同业竞争；另一方面，通过强化专业性，使小企业客户经理、授信审批和贷后管理人员的技能得到专业化的发展，从而更为有效地识别、化解和防范小企业高信息不对称和高淘汰率带来的风险，形成小企业业务的核心竞争力。
总之，浙商银行小企业贷款专营业务的发展之所以取得成功，在于比较好地把握了小企业贷款专营商业模式的关键特征，抓住了小企业贷款客户一般的需求特征，采取了创新的营销模式和经营手段，为目标市场客户创造了核心价值，同时降低了其融资成本，牢牢把握住自身的业务范围，不盲目扩展。同时，机警地看到了当前商业模式的潜在危机，进行妥善地调整，为自身的发展拓展了良好的平台，从而在成为小企业融资市场开拓先驱的同时，也成为享受市场成果大礼的成功者。
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这是近期关于百度的几组数据。更近的数据是，投行一次又一次调高百度的股价评级，从150美元到380美元，一直到最近的480美元，可谓节节攀升。
投行也许从百度最近的动作中，提前看到了些许先兆。从前段时间的凤巢，到近期推出“网盟推广”等，其动作之密集前所未有。有业内朋友开玩笑说，互联网上的商业模式探索，百度“似乎又要翻天了”；但笔者则觉得，百度“翻天”也从某种意义上预示着中国互联网将迎来新一轮的变革。
众所周知，搜索引擎一直是网民获取信息最为直接和常用的工具，也被公认为互联网的入口，因而催生了备受追捧的关键词搜索营销(百度推广)，同时也将搜索引擎和企业主的发展推向了顶峰。
搜索推广发明多年，搜索引擎作为网民上网获取信息主要的工具，其功能虽然没多大改变。。也就是说除了搜索引擎，网民已经形成更多样化、实用化的信息获取需求。而百度大张旗鼓的推“网盟推广”，其用意必然也是为了迎合这一网民的新需求，以达到满足企业主精准、高价值的推广投放目的，同时也借此营销创新进一步巩固自己在搜索领域的龙头地位。
其实，对于百度自身来说，“网盟推广”这一营销方式的面世也将会是他发展的新机遇，或许这正是暗示了百度将对搜索推广这种只适应了一部分企业主需求的营销方式进行了有效的补充。。。
传统思路与商业模式思路的比较
受传统经营经验影响，企业家在经营受困时，第一个想到的是营销的突破，这样的思路也是国内企业家思维突破的一个好的方向，不过，在经营求变上要注意的是，经营突破不能只限制于营销策划，在进行问题诊断时要尝试从整个企业的内部流程进行梳理再定性。
创新营销并非是概念或产品创新，我们能看到，很多企业家还是喜欢从产品概念（卖点）上入手，有的对品类创新情有独钟，但这两种创新适合于有雄厚资本做推广的企业，否则概念再好，没有大范围的广告投放，根本不会引起受消费者的信任；。
[例]泉州君流电器厂（化名）是南方一家生产灯具的企业，年产值300多万，总经理对低迷的市场非常着急，于是寻找了一家比较有名的策划机构为其做营销咨询，策划公司经过一段时间的诊断后，为其产品提出了一个非常优秀的产品营销概念，并根据营销概念对相应的产品进行了工艺改良，双方一致认为新概念会使企业有一个迅猛的进步；没想到的是，自己看好的概念却根本不受终端店的认可，企业又没有资本投入广告，只能在两个月后不了了之，与策划公司的合作也宣告终止。
这样的事情在目前数不胜数，其实企业与策划公司都没有错，出发点都是好的，只不过双方都忽视了在现有的市场上，每个行业都有数以成千上万家企业的现状，还用传统的策划思路来做突破，成功率低至极点。现有的市场运作，早已经过了概念营销的时段，系统性的经营思路才能创造合适的商业模式。
[例：]悬炙器是保健养生行业常用的附属设备，尤其在足疗、中医调理行业使用的非常广泛，古方保健产品公司（代用名）在介入产品生产两年后，发现自己的产品依然不温不火，只是在美博会上能够产生一部分销量，但是同行实在太多，古方公司的销售非常辛苦，并且利润很低。
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外脑机构的方案是由古方公司转变思维来帮足疗店做营销模式，为足疗店制定的营销方案是这样的，将悬炙器变卖为租，以每台600元/年的价格租给客户使用，客人如果连续租用2年，产品就直接赠送不再回收，也就是说客人花了1200元买了设备回家，其实第一年的租金已经使足疗店赚取了100%的利润；同时衍生利润来自悬炙器耗品艾条的售卖，艾条是要顾客另行购买，基本每个月的购买量在50元左右，利润是70%，就是35元的利润，一年的利润也在400元左右；方案在对足疗店宣导后，得到了足疗经营者的认可，模式推开后，悬炙器在足疗会所得到追捧，销量大幅上升，并且购买县炙器的顾客并没有流失，反而成为店面的固定养生消费顾客，古方保建公司的销售额得到了快速提升，悬炙器对足疗店来说不再是一次性进货，古方公司与渠道店的关系也更加紧密。
古方保健公司的经营思路与乳品行业的包装设备供应商利乐包装是如出一辙，都没有在产品概念上下功夫，而是从帮助经销商建立商业模式上发力，古方公司的商业模式就是通过帮助代销渠道建立商业模式而盈利，而以上这两个案例说明的是概念思维与系统模式的不同基点。
从客户链找准终点顾客
我们曾经讲过终点顾客的含议，终点顾客是指在消费链中购买决策的群体，在商业模式的建立中，要准确分析公司的终点顾客是谁，因为产品购买者并不一定是终点顾客。
传统思维中古方公司面对的是渠道商，也就是足疗店，而影响悬炙器销售的其实是顾客的购买力，也就是说，古方公司真正的终点顾客其实是足疗店的客人，而足疗店仅仅是古方公司的消费顾客，如果考虑消费顾客，足疗店最多是一次性进货，基本没有重复进货的可能性；所以要赠加足疗店进货量，必须扩大终点顾客的购买力；由于准确的找到影响销量的终点顾客，古方公司的销售决策才会得到成功。
系统化商业模式的构建
与传统经营不同，商业模式讲究的经营的环环相扣，每一步都不能单独做经营方针，必须是很多环节紧密串联在一起才能发挥作用，例如，商业模式更加注重盈利时间、盈利阶段的规划等，更强调的是计划后的战略执行。
在营销同质化竞争日趋激烈的现在，每一个企业主都应该反思自己的操作思路，如果没有雄厚的资本就不要再寄希望以概念取胜，而要从商业模式的角度来重新寻找适合自己的经营方向，未来的商业竞争会是完完全全的模式竞争
那么，模式创新的核心是什么呢？实战型品牌专家江品醇认为，当然是客户价值。无论是传统企业，还是创新型企业，万变不离其宗，如果企业没有客户，一切都会“竹篮打水一场空”。
事实上，大部分的成功企业都是以“客户价值”为导向的，它是商业模式创新的最核心元素。但是，商业模式创新以“企业利润”为导向的企业，比比皆是，如今追求企业利润的模式创新，导致“成也萧何、败也萧何”的企业失败现象，值得我们警惕和反思。
比如，著名品牌施乐公司的衰退，就是为了追求高利润，漠视客户价值所造成的。我们知道，施乐公司创建于1906年，主营打印机和复印机两大核心产业，它曾是上世纪该行业全球领导品牌。到了二十一世纪初，施乐公司市值80亿美元，负债180亿美元，开始走向衰落，至今仍然没有恢复过来，为什么呢？
我们简单总结起来，主要有几个重要原因：
一是施乐公司追求“企业高利润”导向。大家知道，施乐公司最初是利用出租复印机、出售色带和复印纸来赚取利润的，由于施乐品质不过关，机器容易坏，施乐专门组建服务团队进行维修服务，从而赚取更多服务利润，导致客户投诉。
二是施乐公司漠视客户价值，从而种下衰败的苦果。由于产品质量问题，客户充满抱怨，毕竟客户需要的是高质量的产品，而不是反复付费维修的产品，这种漠视客户价值的行为，施乐公司仍不以为然，最终得到很多客户抛弃。
三是由于技术的进步，导致客户转移。随着高新技术的发展，激光打印机的推出，使更多企业进入竞争，比如惠普、日本佳能、美能达、理光等等，它们的“性价比”比施乐更胜一筹，很多施乐原来的客户进行了大规模的品牌转移，导致施乐品牌忠诚度迅速下降。
四是施乐没有把握好客户价值主张，以短期利益消耗品牌价值。众所周知，施乐是激光打印机的发明者，当时，客户对施乐高品质打印机需求是充满期待的。很可惜，施乐没有把握好客户的价值主张，由于激光打印机要通过计算机超市，以及其它别的渠道销售，挤占了施乐产品利润，而一直习惯于高额利润的施乐，放弃了极具增长的潜力市场，反而，惠普公司加大市场推广，成为了该行业领导品牌。
为此，施乐公司由于不重视客户价值，付出了几乎倒闭的代价。。
纵观中国企业，特别是中小企业，为了生存，追求“利润”为导向的模式创新，十分普遍。而企业真正以“客户价值”为核心的品类创新，或者创造全新的商业模式的成长公司还是很少，我们没有理由不加倍努力。
个性化、互联网时代，挖取“客户价值主张”己经成为企业核心竞争力。目前，寻求目标客户价值“痛点”，进行单点突破，从而构建“点到面”的细分行业平台，快速地塑造新的品牌，也许是一条“互联网+”创新发展的新途径。
比如，E袋洗就是一个很好的案例。我们知道，它是首个以洗衣为切入点，从而进入整个家政领域的平台。它的目标客户主要是80、90后，它抓住了客户洗衣服的生活“痛点”，当E袋洗一经推出后，得到了目标客户的喜爱，它以此为突破点，不断地发展壮大，逐步形成了新的生态平台。
是什么原因呢？它致力于将“客户价值链——生活幸福感” 作为商业模式的核心，推出了新品小E管家，它在小E管洗、小E管饭的成功基础上，又将推出小E管养老、小E管接送小孩等服务，以单品突破带动了平台，它通过邻里互助去解决客户价值需求，满足了居民幸福感，它从垂直生活服务平台转向社区生活共享服务平台，保证C2C两端供给充足性，构成了新的生态，赢得了客户的点赞，成为了家政新秀品牌，可见，以“客户价值“为核心的创新魅力。
对VC/PE机构而言，非常希望能够更快、更全面地了解被投企业的商业模式。尤其是一些早期项目，清晰的商业模式将为被投企业加分，增强VC/PE机构对企业的信心。很多创业者有时恰恰忽视了一点，他们觉得自己的商业模式需要保密，因而对VC/PE机构含糊其辞；还有些技术为王的企业，可能只重视产品，而忽略了商业模式设计，导致其产品转化率偏低，最终与VC/PE失之交臂。
。一个低成本、高转化率、有投资价值的商业模式正是需要被投企业向VC/PE机构展示的重要内容。
商业模式是一个不断创新的过程，需要随着宏观经济环境和企业微观生产经营环境的发展变化而逐步优化升级，以满足不断变动的市场需求。
当前，中国已成为世界第二大经济体，经济发展到了一个新的阶段，正面临转型升级。传统的低附加值、低技术含量的加工制造业正在向高技术含量的创新型行业转变，以往既定的适应粗放式经济发展的传统商业模式也因而受到挑战。受宏观经济环境变化的影响，VC/PE行业面临着前所未有的挑战，所有投资机构都在积极探寻可持续发展之路，转变自己的经营策略。对此，朱武祥认为，VC/PE机构以往通过IPO退出获得丰厚回报的商业模式也到了转型期。只有实现商业模式的转型升级，行业才能走出发展的困境，实现可持续发展。
《投资与合作》：管理学大师彼得·德鲁克说：现代企业竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。您认为商业模式在企业经营中扮演着怎样的角色？具体到VC/PE行业，商业模式是否具有同样的重要性？
朱武祥：产品最终要由客户买单，产品不好，客户就不愿意买单或支付溢价。但在现代竞争环境下，产品只是一个源头，仅仅是产品好还不足以提高行业进入壁垒，维持长期竞争优势。以柯达为例，作为世界500强企业，其产品和内部管理都堪称一流，可最后还是以破产收场。
产品和商业模式互为唇齿，好的产品配上合适的商业模式，可以更好地保护产品价值空间，提高进入堡垒，从而能够持续地赚取更多的利润。企业的持续发展离不开产品的持续创新，产品相当于好米，而好的商业模式相当于巧妇，好米加巧妇才能成就美餐。
商业模式是企业的基本特征之一，只要是开门做生意的企业，就必然有一定的商业模式。但面对同样的商机，不同的企业在组合人、财、物要素从事产供销活动时，为什么经营效率和投资收益会有明显差异，为什么经营效率和投资效益会有高下之分？这需要从商业模式角度来加以解释。
现实中，虽然企业都力求差异化，但不少行业内的企业提供的产品和服务很容易出现同质化。此时，商业模式的价值就更加突出。这好比大家都用普通大米做饭，经巧妇之手做出来的饭味道也会不一样。具体到VC/PE行业，各个投资机构的职责非常相近，一般都涵盖募、投、管、退四个环节，经营目标也非常一致。在各个投资机构提供的产品和服务都差不多的情况下，想要在同业竞争中胜出，商业模式尤为重要。这里强调的是有比较优势的商业模式，适合企业自身发展的商业模式。
《投资业合作》：在企业经营过程中，商业模式的意义和价值是怎样的？
朱武祥：按照金融原理，企业价值是未来预期自由现金流的贴现值，价值大小是由企业的成长空间、成长能力、成长效率和风险决定的。空间大、能力强、效率高、风险低的企业其投资价值自然就高。企业如何做到成长空间大、能力强、效率高、风险低呢？除了企业要不断提高自身的管理能力之外，还要充分发挥企业内外资源的能量。这就需要构建一个好的商业模式，来有效聚合内外资源的能量。
好的商业模式的积极效果表现为企业营业收入增长率高，成本低，资产收益和人均效益高，持续经营风险低，投资价值高。要达到这些效果，就需要科学设计交易方式，对闲置、被压抑或者没有被充分利用的资源加以充分利用，激发利益相关者的责任心和积极性。从本质上来看，就是用少数优势资源激发更多资源所蕴藏的能量，从而减少自身投入成本，降低运营和监督的成本及风险。
从另一个角度讲，商业模式的意义在于能够把市场资源、供应商资源、政府资源、人脉资源、团队资源有效组合在一起。这些资源就像散落的珍珠，单独看每粒珍珠的价值可能都不是十分大，但如果将这些珍珠串成珠链，总价值就能够翻倍增长。商业模式就好比串起珠链的一根金线，它将企业拥有的多种资源融会到一起，资源整合的效应也随之显现。好的商业模式就像好的建筑结构，你看国家大剧院结构很简单，但是它很优美，也很牢固。好的商业模式的结构也是这样，它看似很轻巧，但能以一当十，促成资源形成合力。
《投资与合作》：请您谈一下商业模式对于企业发展的影响？
朱武祥：企业是一个系统，商业模式是企业发展的内在基础。只有设计好商业模式，企业才能够组织业务流程，之后才会有企业的组织管理架构。这一切搭建好之后，企业才能制定长远的战略规划。商业模式好，本身就是竞争优势和进入壁垒。好的商业模式是企业战略执行的保证。没有合适的商业模式，企业战略就失去了实施的根基和依靠。
上世纪70年代末期实行的，就是大家耳熟能详的通过改变经营模式来提高经营效率的例子。在那之前，中国农村实行的是制度，农民吃大锅饭，劳动积极性不高，日子非常艰难。土地承包到户之后，广大农民的积极性被调动起来，农业生产力得到解放，粮食连年丰收，农民收入增加，国家收入也有了可观增长。在这个案例中，土地、农民、生产工具、生产对象都没有变，改变的仅仅是经营模式，但结果却是革命性的。商业模式的重要性由此可见一斑。
《投资与合作》：当前，互联网商业正在向纵深发展，电商之间的竞争也处于白热化阶段，有些曾经经营很好的电商最后不得不关门大吉。请您以京东和阿里巴巴为例，阐释一下商业模式对于电商发展的意义。
朱武祥：我对电商没有深入研究，只谈一点粗浅看法。阿里巴巴与京东的企业业态和边界不同。京东帮助客户降低了搜索成本，节约了时间成本，创造了客户价值。但与此同时，为了提升客户体验，京东除了建设交易平台外，还从事物流配送。京东组建了庞大的物流队伍来保障其商品的销售配送，也就是说把原本成千上万顾客需要自己承担的物流成本扛到了自己肩上，由此造成经营成本比较高。因此，企业的投资价值还需要时间来验证。
阿里巴巴则不同，它只是一个交易平台，配货送货是入驻商家自己的事。与京东相比，阿里巴巴更像一个农贸市场，农民来这里售卖，顾客来这里挑选，它只提供一个卖场环境。阿里巴巴同样降低了客户搜索成本，为顾客节约了时间成本，创造了客户价值。而成千上万客户的配送成本并非由阿里巴巴一家来扛，而是分散给卖场里众多的商家，它只坐等收取商家的管理费，属于低成本运营的商业模式。
。京东将来可以分拆为四大业务板块：交易平台、仓储物流、配送和金融。交易平台可以运用大数据去帮助企业精准生产。随着仓储规模不断增大，京东可以把仓储做成物流地产。另外，京东也可以做互联网金融。这几个板块的运营会推动京东成为一个平台电商，使其真正成为一个B2C的平台电商，最终与阿里巴巴殊途同归。与阿里巴巴不同的是，京东走了一条高成本运营的道路，这种商业模式对于其他实力较小的电商而言是难以为继的。
中国有句古话：“夫唯其不争，故天下莫能与之争。”京东将来的商业模式可以升级为“规模经济+范围经济”的开放平台模式。这种模式的经营目标不是要把同类型电商KO掉，自己一家独大，而是创建平台，把更多的B2C电商吸引到这个平台上来，使自己成为一个交易平台。
《投资与合作》：商业模式是否是VC/PE机构筛选项目时的一个重要考量因素？
朱武祥：当然。实际上，商业模式的概念最早就是投资界提出的。投资人经常说，投企业的关键一个是看人，一个是看事。人即是团队，而事则包括了商业模式。
；第二个是Model，指商业模式；第三个是Management，指管理团队；第四个是Money，是看企业价值。投资界对商业模式并没有一致性的定义，通常比较强调盈利模式。
商业模式的有效性与其所处的商业环境有关。以往VC/PE喜欢参照国外企业商业模式来评价国内企业，国内创业者也喜欢模仿国外企业商业模式，但有时候效果未必如人意。例如在欧美国家，打印复印服务使用的自动设备通常放置在某些办公楼的公共区域，需要打印复印文件的人可以自行投币操作，从而省却许多人工费用。这种商业模式在欧美非常流行，但在国内的经营状况却不大理想。因为国内经营打字复印业务的一般都是夫妻店，这样的店在社区、学校随处可见。它们用的设备都是二手设备，成本低廉，人工成本也非常低，打印复印成本也相对较低。显然，这种商业模式更适合当前中国的国情。由此可见，在一个地方体现出先进性的商业模式可能并不适用于另一个地方，从而也就不能为企业创造价值。所以，VC/PE机构在看企业的商业模式时一定要注意因地制宜，切不可生搬硬套。
《投资与合作》：经过之前的野蛮生长，VC/PE行业进入了发展的瓶颈期。有专家预言，今后几年VC/PE机构总数将会减少90%。面对这一困境，VC/PE自身的商业模式应该如何变迁？
朱武祥：VC/PE机构是以盈利为目的的商业组织，面临发展瓶颈时同样需要对商业模式进行优化和升级。
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