揭开“伯乐”的面纱
从古至今，千里马常有，而伯乐不常有。究其原因是缺乏从终端到终端的保证人人可以变成“伯乐”的招聘体系，确保每一个岗位上都能产生“千里马”的可靠机制。
全流程招聘体系，应由一些关键环节依次串接而成（见图1），前一个环节工作没做或者做得不对，那么后面那个环节再怎么努力，最后招聘效果也会大打折扣或者产生一系列的负面后果，这是一个乘积效果――如果人没选好，那么人才识别工作又有何意义呢？
全流程招聘体系从需求中来，到满足需求中去，再通过新一轮的内外部人才盘点工作来启动新一轮的循环。。
如果企业在组织内部导入了这样一套招聘体系，就可以打造出非常有效的人才聘用机制，从源头上解决人才管理的问题。一旦企业人才招聘工作实现了流程化，以人才驱动组织发展的经营模式就在人才管理的入口处得以实现。检视人才招聘全流程的各个环节，找到流程链条中的薄弱环节，强化短板，提升整体协同效应。
让我们看一个发展型企业运用全流程招聘体系进行人才聘用工作改善的案例：
通过表1和表2不难发现，复杂的人才聘用解决方案并非遥不可及，完全可以成为企业内部管理者与HR可以实操、可以优化、可以落地的常规、例行工作。但是这套方法论如何导入呢？当然是从岗位招聘的需求管理开始考虑。
从业务发展导出用人需求
如果HR真正想以人才去驱动业务的发展，首先就需要明确企业业务发展的目标是什么，在同行业处在什么位置，与领先者差距有多远，怎么解决发展屏障等。
通常来讲，每一套业务发展的解决方案都会形成一个个具体的业务策略，把这些具体的业务策略进行优先评级（注意是优与先，优是轻重、先是顺序），自然会得出协助业务策略落地的组织分工策略。也就是说，在进行岗位招聘需求采集前，必须制订业务规划，并依据业务规划制订组织策略。
那么问题来了：很多人才招聘工作的实际责任人都是HR，他们只是组织里面的职能人员，经常也会碰到一些不熟悉人力资源业务的用人部门主管，甚至公司高管，这个时候该如何准确地获取业务部门的人才需求呢？以猎头行业的人才寻访为例，一般情况下，猎头公司内部会细分行业来配置团队服务客户，因为只有专业化的分工才能树立行业的权威，有了权威的
保障，就能避免在高管聘用这样的重要决策领域里少犯错误。同理，HR也必须成为某个业务领域的专业人员，才能帮助相应的业务部门准确地采集本部门的用人需求。试想一下，在一个业务单元里面，用人部门主管没有清晰的业务规划，协助落实业务规划所需组织策略的HR又不能提供专业支持，在需求采集这个环节就已经注定了后来招聘的失败了。那么，该如何制订业务规划和组织策略呢？
笔者曾经为一个大型家居企业寻访外销总监，在接到客户委托的这个职位订单后，我们与客户企业的总经理就外销业务的规划与组织策略进行过面对面的沟通访谈，访谈记录整理如下：
目前客户企业外销销售收入为5个亿，计划明年实现8个亿，增长3个亿。。
目前外销团队有美国区域经理1人、下辖客户经理2人，分别负责某某客户;计划引进B、C产品领域里面的优秀销售经理人担任外销总监，由他组建欧洲销售团队、日本销售团队，并带领原有美国销售团队拓展B、C新品销售。
由此可见，一个清晰的业务规划，必须包含经营目标、实际水平、增量分解。其中业务增量还可以做进一步分解，比如该公司的欧洲销售团队需要承担A、B、C三类产品销售总金额1个亿，共设三名销售经理，每人负责一类产品的销售，金额分别为5000万、3000万、2000万。组织策略也随着业务规划中的增量分解而变得异常清晰。最后，整个需求采集的前提，组织架构图就出来了（见图2）。
企业整体的业务规划和组织策略一旦确定，各部门负责人就可以依次展开业务规划的分解与制订、部门内部组织策略的制订。注意，这里的依次是指从最先接触客户（或用户）的部门开始――通常是销售部门，再传递给价值链后端的部门。按照波特价值链，从外向内依次分解的顺序是销、研、产、供。
按照华为任正非“让听得见炮声的人来呼唤炮火”的说法，制订包含了编制、评审、修订;销售部门的业务规划与组织策略的评审，后端的研发、生产、供应部门是必须参与的，否则无法协同。很多公司在制订年度工作计划时，往往都缺乏全流程的价值链思维。。
这样的组织，很明显缺少一个优秀的首席运营官（COO）。可以考虑先引进一个好的COO，再优化各个部门的人才配置与招聘。目前，国内很多民营企业都会设置一个精通价值链协同的运营总监来负责内部核心业务流程的衔接优化。
用岗位编制管理解决人员配置
一旦各个部门的业务规划和组织策略都已经通过评审、修订与确定，那么各个部门均会提出对应的人力资源配置。这个需求我们是通过岗位编制管理来解决的，这通常包括编制的统计、沟通与评审工作。
通常情况下，岗位招聘需求数量=岗
位编制预算数量-岗位在职人数±岗位异动人数。举例：销售经理这个岗位按照业务规划需要配置10名，现有3人，其中1人未来要转做市场经理，还有1人要淘汰，那么销售经理需要招聘数量为10-3+1+1=9人。
所以，在进行岗位招聘需求采集前，是需要进行编制总量统计与人才异动盘点的。异动是指晋升、转岗、离职、休长假（如病假、产假等），当HR进行岗位具体的编制统计和对应的人员盘点时，发现这个岗位上的人员未来可以从另外一个岗位转岗过来或者其他岗位晋升过来，那么在统计招聘的人数时就要减去这个预留的编制;如果要从这个岗位调离休假，那么统计招聘的人数时就要加上这个岗位。常见的岗位编制统计表如下（见表3）。
这里所指的“异动人数”是需要通过与用人部门主管进行沟通才能明确的。。
编制计划表中的岗位要细分，细到岗位的业务属性以及岗位对应的职级配置，如表3的示例，同样是客
户经理，有P2级别的初级客户经理，有P3级的中级客户经理，也有带团队的M1级的客户经理。而职级代表着岗位的薪酬范围，这样的编制计划表可以有力支撑企业的人力薪酬预算。
用人部门提出的各个岗位招聘编制总量也是需要沟通的。例如，表3中华东大区要配置2名M序列的客户经理，那么就要评审是否要安置2名带团队的客户经理;P3职级的要设置3名客户经理，是基于哪些理由，比如晋升并保留优秀员工的需要，还是业务规划的需要都应作出说明。
对岗位编制统计结果进行沟通时，如果岗位足够分得细，是可以看出这样的团队人力配置的整体结构的，以及这样的人才结构配置能否有效支撑团队业务规划的分解。
例如：经与华东大区现任销售经理张三沟通，华东大区之所以要配置3个专业的中级客户经理，是因为华东大区目前有3个核心的大客户需要继续维系。P2配4个、M1配2个，是因为上海和浙江两个重点新市场拓展各放置3个人，1个主管客户经理+2个初级客户经理，来拓展这2个潜在的重点市场。
【关键词】医院；财务；继续教育；培训
【中图分类号】F23【文献标识码】A
【文章编号】2095-6851（2014）05-0318-02
医院财务部是医院经济运行管理的核心枢纽，工作复杂而琐碎，在医院以医疗工作为核心的大环境下，其内部人员继续教育培训工作常常被忽视。本文试探讨医院财务人员继续教育培训工作。
1合理人员配置
由于医院财务工作的特殊性，需要既懂医疗又懂财务管理的复合型人才。我国卫生管理尤其是医院财务管理专业人才的培养起步较晚，始于上世纪80年代，至本世纪初才在多数大学开设此专业研究方向。因此在全国范围内这方面人才较为缺乏，高级人才较为紧缺、多为初级人才，整个人才体系处于青黄不接的状态。基于此现状，人员配备要注重年龄结构、知识结构的合理搭配，做到能级互补，既要有财务管理专业技术人员，又要有医疗背景的人才，在工作中能够相互促进。
2建设学习型团队文化
文化建设是组织建设的灵魂。在日常工作繁杂的情况下，建立良好的组织学习氛围是组织发展至关重要的部分。一是表层文化建设。可以在财务办公室内规范摆放医院财务管理相关书刊，便于财务人员利用工作空闲时间学习。实行科务会制度，提供知识共享和相互交流平台。建立激励机制，对于业务能力提高较为突出的职工，要给予适当奖励，宜以精神奖励为主。同时要建立“传帮带”的学习氛围，促进团队成员共同进步。二是深层文化建设。要让财务人员树立与医院共同发展的职业生涯愿景，培养其主人翁精神，激发其学习主动性。
3建立医院财务管理人才评价标准
医院财务人员的能力评价目前仍是处于探索阶段，卫生职称系列中没有对立统一的医院财务管理人才评价标准，目前，此类人员的职称仍按照会计大类管理。目前，医疗系统继续教育工作主要面向卫生专业技术人员，财务人员的继续教育工作缺乏系统性和规范性。只有建立统一有效的人才评价体系，明确继续教育培训的方向，才能保证培训的有效性，避免走弯路。
4建立长效培训机制
当前，我国医药卫生体制改革正处于深水区，医疗环境较为复杂，医疗市场在引进社会资金方面的探索刚刚起步，可以肯定的是医院财务管理水平将会成为决定医院发展的重要要素，提高财务人员的管理水平成为保证医院快速高效运转的重要方法。因此，财务人员继续教育工作必定是医院人才培训体系的重要部分，建立长效机制有助于医院的健康发展。
5建立有效的绩效考核体系
继续教育培训必须与绩效考核挂钩。。
6培训项目开发
6.1自主学习
由于财务人职工作内容既复杂又琐碎，继续教育培训时间选择较为困难，自我学习恰好适应了其工作特点，学习形式灵活，内容丰富，能够激发主动性。作为财务部负责人应根据医院绩效目标，为职工制定自主培训的大方向，引导其有效学习，促进职工的个人成长与办公室的发展、医院发展相结合。
6.2轮岗制
轮岗制是对在职在岗职工进行培训的一种有效方法，目前普遍运用于医疗类初级职工培训。但对于财务类初级职工，大部分医院未实行轮岗培训。主要原因是初级财务人员目前仍被多数医院看成是生产成本，不认为其是能够创造财富的要素，对财务人员的培训目前还主要集中在中高层管理人员范围内，普通初级职工培训机会甚少。对初级财务人员实行全院范围内的轮岗培训，是培养其适合医院特殊要求的特殊技能的重要途径，能够促进其快速建立全局观，避免工作盲区。对于培训费用，医院可以与职工共同承担，通过在轮岗培训期间实行低于平均绩效的薪酬，培训完成后实行高于平均绩效的薪酬的方式，实现既培养人才，也留住人才。
6.3专项培训
财务人员继续教育要突出工作要求特点，做到缺什么补什么。可以采取参加专题培训会、短期离岗外院进修、外院参观交流等多种方式进行。
专题培训会既可以请医院内部资深财务管理人员讲授，也可以请外部专业医院财务管理咨询公司。前者的优点是能够根据医院自身经济运行特点提出有的放矢的意见和建议，缺点是会受到内部复杂人际关系影响，使授课人员不能完全根据自己的意愿开展培训工作。后者的优点是能够使医院了解财务管理前沿，带来先进的管理理念，但存在缺乏推行的基础，水土不服的现象。
短期离岗外院进修是在医疗类职工中广泛推行的培训方式，作为财务人员，因为财务工作的特殊性质，很少有医院愿意接收人员到财务部进修，目前采用最多的方式是正式组织借调和挂职。
外院参观交流能够使参加人员快速直观接收新的管理方式信息，培训人员能够与观摩医院职工现场交换意见，同时有利于建立长期、多样化继续教育培训合作关系，提高了培训成果与绩效之间的转换率。
7培训风险控制
关键词：医院 人才建设 持续发展
中图分类号：R19 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）06（c）-0197-01
人才建设是一个医院发展的根本动力，是医院稳定持续发展的重要基础。近年来，医疗市场竞争愈演愈烈，医院人才建设在竞争中所显现的意义日益明显。医院如何吸引优秀人才、如何培养人才、如何挽留优秀人才，合理利用人力资源，如何做到人尽其用，使资源最大化利用，避免人才流失，已成为医院管理者面临的重要课题。该文对人才队伍建设中存在的问题进行了剖析，并对医院人才建设的对策进行了探讨，以期为医院管理者提供参考，使职工在实现自我价值的同时，推动医院持续稳定发展。
1 医院人才队伍建设中存在的问题
1.1 选拔培养机制不够规范，优秀管理人才匮乏
推行以聘用制为核心的人事制度，实行定员定岗，实行绩效工资制，取得显著成效。但对于专业技术人才及管理人才的选择与培养方面，由于管理人员引进数量较少，往往对于管理人员的把关不够严格，一些不具备管理资质的人浑水摸鱼，在一定程度上使管理队伍的综合素质出现滑坡现象，优秀管理人才匮乏。尤其是既懂专业又懂管理的复合型人才就更为少见，一些在职能科室从事管理的人员是从技术岗位转岗人员，这部分人的管理知识相对欠缺，财务、计算机应用、卫生事业管理等科班出身的人几乎没有，专业知识只掌握皮毛，不够深入，更无法科学、合理地开展工作，不能够为领导决策提供科学依据[1]。在人才培养上没有制定明确的培养计划，比如出现培养与使用分离的尴尬现象，使得一些进修学成归来的员工，与所从事的学科不对口，没有明确的培养目标，造成资源浪费。
1.2 职业满意度不高，人才流失现象严重
一些放在重要位置的学科带头人，相对来说受到医院领导的重视，福利待遇好，有个人的发展空间，受到患者一定的尊重与信任，无论在物质方面还是精神方面都得到了满足，这部分人员的稳定性较好，相对来说能够潜心从事研究、安心工作。但学科带头人的数量毕竟有限，多数人员都是处在非学科带头人位置上，由于他们的个人发展空间不明确，自身职业规划不清晰，自我定位不够明确，没有得到院方的重视，因此对职业的满意度不高。此外，由于新医改以来，基层医院的患者数量逐渐增加，这在程度上加重了医务人员的工作繁重度，很多员工都感到疲惫不堪，患者数量较多，加之“医保”费用报销周期较长，医院往往会出现入不敷出的现象，员工工资出现拖欠现象，多数员工觉得付出与收入不成正比，或着一边工作，一边考公务员，工作积极性明显降低，一有合适的机会，选择跳槽。
1.3 人才梯队出现断层，激励机制有待完善
按照医院学科建设发展的要求，正高、副高、中级、初级职称比应为1∶3∶5∶7，而部分科室的专业技术职称不合理，中级职称、初级职称人数补充不足，后备力量空虚，不利于人才梯队的建设。我院一些科室的人才梯队出现断层，学科带头人缺乏后备力量，人才出现断层，一些骨干力量在短期内无法胜任学科带头人工作，一旦学科带头人流失，在短期内后备力量跟不上，势必会影响医院的正常运转。此外，人才竞争机制有待完善，还未形成“能者上、庸者下”的浓厚氛围，激励机制不够完善，没有更好的激发员工的潜能，发现员工的专业优势，没有做到人尽其才，一些优秀专业人才没有展露锋芒。
2 医院人才队伍建设中存在的问题对策分析
2.1 深化改革，建立公平竞争机制
良好的竞争机制、选拔培养制度是医院用人、育人的重要基础。要进一步深化改革，根据每个时期的用人计划，坚持原则、明确标准，有计划地进行公开招聘，做好笔试、面试、实践操作三轮考试，严格把关，择优录取。根据医院业务发展的要求，对口引进医德好、专业技术素质过硬的优秀人才，由院级领导、相关专家组织进行全面考核，给予公平公正评价，决定是否录用。引进外来优秀人才能够充实中青年骨干力量，解决人才梯队断层的问题，为科室注入新的血液，带动相关学科的发展，对于试用不合格的人员一律予以辞退，严把选人、用人关。
2.2 加强科室综合管理，为年轻员工的发展搭建平台
年轻员工朝气蓬勃，干劲十足，医院要充分满足年轻员工的心理需求，实行人性化管理，用真情留住人才。。对于新项目的开展、新技术的应用，应该给予经费支持，及时了解项目开展的进程，及时解决存在的问题，使他们能够无后顾之忧，可以放开手脚钻研于课题，不仅实现了自我价值，激发干事业的激情与信心、获得成就感，满足精神需求，同时还推动了医院整体的发展。
2.3 发挥激励机制作用，挖掘员工潜能
要更新用人观念，大胆任用人才，发挥激烈机制作用。积极探索应用适应时展的用人机制，实行中层干部竞争上岗，公开选择学科带头人，打破传统论资排辈的惯例，公平、透明竞争，择优录用，调动员工的工作积极性。同时要做好聘后管理工作，建立科学的考核评价体系，对员工进行年度考核、聘期考核，为晋升、分配、奖励以及调整岗位提供依据。要做到人尽其才，人尽其用，要知人善用，管理好人才，合理利用人力资源，使人力资源效益最大化。此外，还要定期邀请知名专家教授讲学、选派优秀员工参加学术交流会，为员工提供展现自我、学习交流的平台，拓宽员工的视野，营造浓厚的学术氛围，激励专业技术人才永攀医学高峰，不断提升技术层次，在实现自我价值的同时，带动医院整体医疗技术水平的不断提高，推进医院发展。
3 结语
市场经济条件下，医院面临着前所未有的机遇与挑战，医院要在激烈的竞争中生存下来，并获得持续稳定发展，必须依靠先进的医疗技术以及高素质的人才队伍。而对于医院来讲，这将是一个长期的工程，需要长期不懈的努力。要做好医院新时期的思想政治工作，做好后勤保障工作，增强医院的凝聚力。提高员工的职业满意度，调动员工的工作热情，以院为家，以院为荣，激发员工的集体自豪感，促使其为医院的发展贡献自己的勤劳和智慧。
参考文献
转诊是医疗机构中常见的行为，但是垂危无主的患者“被转诊”的情况尚属罕见，医疗机构遇到病情危急的无主患者时，面对这种“棘手”的情况，应该如何正确履行自己的职责？本期，我们邀请了医疗界和法律界的人士共同探讨，让我们一起听听他们的看法。
医疗机构不得无故推诿无主患者
肖鹏：依据《执业医师法》及医疗机构相关管理条例，医疗机构不得以任何理由拒绝对患者治疗，对危重患者的紧急抢救是不附带任何条件的。这也是医师执业道德的要求。因此，上述案例中，医疗机构推诿无主患者是有悖于医师执业道德和法律法规的。医疗机构对无主患者负有同样的义务。
本案中，医疗机构冒充患者家属将患者送往另一医疗机构，患者当时的情况是否属于转诊的范畴还有待确定，但是医疗机构及医务人员的行为显然违反了职业道德要求，卫生行政机关应对此展开调查。
李法增：医疗机构推诿无主患者的做法首先是违背医师执业道德的；其次，医疗机构还面对承担医疗责任的法律风险，如果因医疗机构推诿患者，致使患者丧失最佳治疗机会给患者造成严重损害的，医疗机构要承担大部分医疗损害责任。医疗机构面对无主患者，首先要给予急救处置。一般来说，医疗机构应具备无主患者的应急救治流程，抢救的同时，医务人员还要将情况汇报给上级主管部门，在收到上级主管部门的授权后，方可采取进一步的救治措施。
王雨：一般接到无主患者，我们会先进行急救处置，同时将情况报告给医院主管部门，由上级主管部门授权后方做下一步打算，无论对何种患者，医务人员的职责都是救死扶伤。
治疗费用可向民政或卫生行政部门申请
徐青松：无力支付医疗费用，是医务人员抢救无主患者时踌躇的原因之一。但是医疗机构首先要铭记自己的义务。医疗机构对于病情不紧急的无主患者也有救治的义务，很多医疗机构及医务人员将救治费用和救治义务对立起来，认为患者没有钱医疗机构就不予救治的做法是错误的。
一支笔，一卷书。轻携一曲悠古，翩跹于天涯彼岸。时光如絮。轻巧晕染季节的轮廓；手中书卷，翻覆一轮淡淡的伤悲。念在口里，捧在心上，不过是前世今生。尘世的喧嚣对我而言，只是过眼云烟。
听一曲柔柔的音乐，总觉余音绕梁，心绪难平。悠扬完美的声线，总给人清新唯美的感觉，有残花掠过尘世的忧伤，有古朴渲染清香的典雅，一切都是恬淡素雅，不需修饰，但却能瞬间穿透内心，仿似看到了自己的前世今生。今生。我是这孤立红尘的漠然女子。平静安然地行走于浮生浮世，波澜不惊地遇见。
回忆着那季的花开，小轩窗下怎堪菱花空瘦？漫数长长的一地落英缤纷，恍惚间砚边馨墨早已暗香盈袖，却难赋，欲语还休。掬一缕冷月清风，握一盏氤氲的香茗，让袅袅弥漫的清芬，将深深浅浅的伤痕抚成绝美的琴弦，低吟浅唱。
人间的所有的得失，所有的聚散，其实都说一场梦幻，而我们明知道是梦，却依旧在梦里沉迷，不肯转醒。佛说：一切随缘，但我们深情守护的人，优势却不及一个转身、一个回眸。如果你不回眸，你的彼岸便是我无尽的天涯。
人这一生，就如导演了一场戏，做了几场主角有做了几场配角？戏剧一落幕，故事一结束，锣鼓一收场，说散去就散去，人生要耐得住寂寞。世间总是有太多的繁华，撩拨我们本就不平和的心境。倘若浮躁或是疲惫了，必定会有一个娴静的茶馆，将你我收留。握一指从容和悠适，打捞岁月的明净。心静如水，恬淡安然。
在红尘中，开一扇般若门，携一壶酒，栖一片云，泼水墨，挥洒一卷草书。一物一风流，一人一性情，每个人落在红尘，都有一份自我的追求，从不同的起点，到不同的终点，历程不同，所悟出的道理也是不同。前世因，今世果，今生因，来世果。既是如此，莫若淡然一些，随缘聚散，来去从容。
也许看过三生石的人，从此都会珍惜生命里的际遇与相逢，珍惜每一朵花开的时间。因为任何一次错过，都要再等待五百年，五百年是一次轮回，五百年才会有一次机遇。当我们遇到那个甘愿为自己回眸的人，就别问是缘是劫，哪怕今日的灿烂，化作明天的枯萎，我们总算拥有过那枝妙谛莲花。所以我相信，每一天都会有许多人在一条轮回巷等待，将远去的时光细细寻找。直到遇见，直到在三生石上，寻觅是否有过一段不解之缘。
我们都是红尘过客，背上的行囊，装满了世味，沉重的压弯了腰。从烟尘往事里一路走来，沉淀隐遁在内心深处的殇，看似早已被时光风干，而那情一动，心便疼的苦楚，惟有自知。我仅是你的过眼尘烟。你不知，我眼角的两滴苦泪渗入地下，浸疼一树梨花白。
一盏清茶难澈红尘浊，辗转的轮回，又一宿来去，欢歌着离曲，纷纷重分携，不成春曲，独奏萧瑟。烟花之于刹那芳华，红尘滚滚浊世今生。别恨离愁，悠悠砌下落红无数，更无半点欢颜。乍笑今宵与愁同，千点泪，流不去红尘东逝，一朝与愁同颜，衣瘦夜深皆不知，滚滚红尘千古愁。月落入杯中，载了红尘悲喜离合。饮尽，等于忘却。
第二条村级动物防疫员主要职责是：主要承担动物防疫法律法规宣传、动物强制免疫注射、畜禽标识加挂、散养户动物免疫档案建立、动物疫情报告、畜牧生产统计等公益性任务。协助做好产地检疫和畜产品安全监管等工作。自觉接受镇村动物防疫办公室的管理和各级动物防疫监督、监测机构的指导。
第三条村级动物防疫员一般应具备下列条件：
1、拥护党的方针政策，遵纪守法，爱岗敬业，责任心强，热爱动物防疫工作，具有一定的工作能力；
2、具有高中以上学历，特殊情况可适当放宽至初中学历；
3、熟悉本责任区域畜禽养殖情况，有一定的群众基础，具有一定的动物饲养及动物防疫知识；
4、秉公办事，清正廉洁，没有违法违纪行为；
5、身体健康，年龄不超过50周岁，能胜任基层动物防疫工作；
6、符合条件的畜牧兽医专业院校毕业的待业青年、乡村兽医和乡镇畜牧兽医站分流人员可优先聘用。原则上村干部不兼任动物防疫员。
第四条乡镇根据工作需要，按照聘事不聘人的原则，与已取得资格的防疫员签订动物防疫承包合同，划定动物防疫承包区域。防疫员必须做好防疫区域内的动物常年防疫、计划免疫、强制免疫。按照规定的免疫时间、免疫病种、免疫程序进行规范操作，确保防疫质量和免疫效果。在免疫过程中，对出现的问题，动物防疫员应及时报告镇动物防疫办公室。
第五条村级防疫员在实施强制免疫时不得收取劳务费和疫苗费用。
第六条村级动物防疫员在实施非强制免疫前要与养殖户签订防疫协议，明确防疫项目、防疫质量、收费标准、收费办法，严格履行各自的权利和义务。
第七条村级动物防疫员在实施动物防疫过程中要做好免疫记录，发放免疫卡，健全动物免疫档案，对实施强制免疫的猪、牛、羊必须加挂耳标，每月末要把当月防疫数量及分类汇总上报给乡镇动物防疫办公室。
第八条村级动物防疫员在实施动物防疫过程中遇拒绝接受动物防疫的养殖户，要做耐心细致的宣传教育工作，经教育仍不愿意接受防疫措施的要及时向乡镇动物防疫办公室报告。
第九条村级动物防疫员要严格遵守疫(菌)苗管理制度，遵守《农业部预防用兽用生物药品供应管理办法》按要求统一领购、保管和使用，不准使用变质无效苗，不准私自购买疫(菌)苗，违者依法处理。
第十条村级动物防疫员对本辖区内发生疫情应及时报告，对延误报告时间或故意造成后果的，要依法追究责任。
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