关键词：企业；团队精神
一、如何理解团队
现在，“团队”这个词时常被人们挂在嘴边。可大家有没有认真思考过，到底是什么叫团队？是不是任何在一起工作的一群人，就可以称之为团队？还是你把这群人称为团队，他们就成为团队了？
学过英文的人大概都知道，英文里有二个词，一个叫“team（团队）”，一个叫“group（群体）”。这两个词是很不一样的，所谓群体，就是一群人的意思。但是团队，却不仅仅是这些。团队一定是群体，但群体却不一定是团队。
笔者以为，只有当一个群体，有着共同的价值观，并致力于实现一个共同的愿景或目标，并自发地对此共同承担责任的时候，这个群体才能称之为团队。
可见，组成团队的前提就是要有“共识”。目前由于所受的教育程度不同以及长期的非竞争经营环境等造成了我们大多数人都缺少共同的价值观。如我们现在开展非盐产品经营，就有很多人不理解，列举出种种不利因素和困难，畏难和害怕真正进入市场，这时候如果我们单纯跟大家讲我们一定要怎样地努力工作，跟大家谈奉献精神，那么工作肯定是被动的，被动工作是不会令人感到快乐的，甚至还可能产生许多不满的情绪和抱怨。因此我们要引导职工，树立一致的价值观和目标，明确开展非盐经营不是在为某个人工作，而是在为自己工作，是在为我们的企业更有竞争力，更能直面市场挑战，更有利于企业的发展而工作，通过团队协作，从而使我们变得充实、学到知识、取得经验、得到了锻炼和成长、并实现自身的价值。
共同的价值观是让团队成员走到一起的前提，而致力于实现一个共同的愿景和目标，才能让团队中的每一位成员自发地担负起团队共同的责任。只有当我们每个人都能自发地来共同承担责任的时候，我们的工作才会有自主性。
二、如何认识团队精神
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。明确的协作意愿和协作方式则产生真正的内心动力。怎样打造团队精神，有如下措施：
第一，营造相互信任的组织氛围。有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通员工站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任对于员工的影响，尤其会增加员工对企业的情感认可。而从情感上相互信任，是一个企业最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同企业，把企业当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
第二，态度并不能决定一切。刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞桃园三结义，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就了大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及员工的？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
第三，在组织内慎用惩罚。从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无存。所以，激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同，而对员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而员工也会否定企业。
第四，建立有效的沟通机制。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。一个企业内若充斥着团队意识的氛围，那这个企业才有可能表现出和谐的战斗力，最终获得成功。
三、团队精神建设对企业团队的重要性
第一，团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。
第二，团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。
什么是团队毒瘤
所谓团队毒瘤，就是个别人的存在和所产生的作用已经影响了团队的健康发展和整体战斗力，更有甚者已经严重影响了团队的稳定，可能或已经对团队造成破坏性甚至颠覆性的影响。
团队毒瘤的类型
第一；颠覆破坏型
笔者的一个朋友老张讲了这样一件事，他到一家企业任营销总监，公司新品上市，团队有扩张需求，这时公司通过报纸以及智联招聘开始招募人员，经过初试，复试，录用了20人，这其中有一个叫寇某的引起了我朋友的重视，这个人有着11年从业经验，在行业多家企业都有从业经历，在初复试过程中对答如流，显得很有水准。公司新品上市正是用人之际，因此我这朋友对他十分重视和期待，期待他能够迅速用业绩来证明自己的能力同时对团队做正面带头示范作用。我的朋友也私下里给他聊过，只要业绩出来，应该在三个月之内，委以重任。这个人也信誓旦旦表示，一定不让领导失望。
接下来的事，则让我的朋友老张大跌眼镜。在经过完整的培训之后，业务团队出差了，可是出差仅5天，就有业务人员反映，寇某煽动业务人员回差，说这个季节是淡季就不应该出差，就应该在总部呆着。老张听后十分震惊，他怎么也不会想到寇某会干这样的事并且还是主谋。很快在接下来的第二天业务人员报岗的时候果然有几位已经开始不报岗了，我的这位朋友终于认识到了事情的严重性，马上着手调查，果然是寇某所为，受其煽动的业务人员达到4人，老张决定变被动为主动，你不是要回来吗，我主动让业务人员回来开会，看你们怎么现原形。老张也立即把事情向老板进行了汇报，老板也十分震惊，但态度很坚决，这些人一个也不留，全部开了。
于是老张马上让助理通知各区域业务经理回来开会，直接宣布了老板的决定，同时和业务人员一起分析市场实际，淡季操作市场的重要性和必要性，同时进一步明确了淡季操作市场的思路和方法。终于稳定住了军心。军心是稳定住了但对新品上市的进程和团队的信心也造成了严重影响。
寇某就属于典型的颠覆破坏型，其起到的破坏作用是极具颠覆性的。但这类人往往有光鲜的从业经历和貌似忠诚的嘴脸，让你一时难以辨清其真面目。但颠覆破坏型由于和整个团队的目标背道而驰，最终大多落得个被炒掉的下场。
第二；目无尊上型
一个朋友老由也讲了一件事，说有个从知名快消品企业出来的职业经理李某到某公司任营销总监，这个公司以前是做外贸的，现在重视国内市场，开始发力国内渠道，李某到了以后开始大肆引进以前自己的部属作为各区域负责人，形成了以自己为首，以从属旧众为辅的营销团队。
这时候，李某的老母亲来到了李某公司所在地西安看望儿子。但是不久因病在李某处去世，因为李某老家在外地，丧事如何处理，李某一时没了主意，这时，公司老总出面帮李某料理后事，并且弄得很像样，李某嘴上也是一个感谢接一个感谢的。接下来老总要求李某赶快出货进入渠道，拉动销售，但是李某不知道处于什么原因竟拒不执行，并且通知各区域部属不要响应公司老总的分销要求。
马上公司老总知道了这个消息，他深感痛心，没想到遇到了这样不靠谱不通情理没有职业道德的人，于是痛下决心把李某开走了事。具有讽刺意味的是李某的部属并没有跟着反水。毕竟找一个收入不错又相对清闲的工作并不是那么容易。
李某属于典型的目无尊上型，目无尊上型的典型特征是以为自己掌控了局面，以为自己可以携团队以令老板，实际上老板永远是老板，老板的权威职业经理永远无法取代。目无尊尚型往往错估了形势和自己的能量，最终落得个灰溜溜走人了事。
第三；盲目自大型
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没想到杨某的入职给整个公司带来了挥之不去的阴影，凡是和杨某合作过的支持部门同事，均被杨某不同程度的呵斥过，责骂过，一段时间之后，同事对杨某纷纷避而远之。杨某却不以为然，以为自己在公司很厉害。更为可笑的时，杨某经常搞不清楚自己在公司到底是什么职位，经常把领导当小弟使唤，据说一次到客户那里，本来领导应该坐中间，杨某竟一屁股坐到了中间，让带队的副总坐到了边上。因为杨某是个女的，领导也不好意思因为座位的事情批评她。
连杨某的老同事进公司的推荐人——老李，杨某也没有客气，在一次和客户讨论时，由于老李的意见和杨某不一致，杨某竟在客户在场的情况下呵斥老李脑子进水了。老李是百感交集，后悔不迭，慨叹四五年前的时候杨某还没这么严重，没想到过了这么几年，年纪过三十了，不但做人上没有提升，反而大幅下降。
杨某就属于典型的盲目自大型，这个类型的典型特征是搞不清楚自己在团队里面的位置，在团队里面起到的不是剂的作用，起到的是切割机的作用，把自己和团队切割了开来，尽是做一些自绝于团队的事，最终因为名声恶臭而被团队唾弃。
团队毒瘤的应对之策
第一；入职做好把关。其实凡是团队恶瘤都一个共性就是以自我为中心，为了避免团队毒瘤对团队造成恶劣影响，在入职之初就应该对其团队执行力和团队配合力进行多题测试，同时可通过背景调查检验其真实面目，做到在入职之初就杜绝此类人的进入。
第二；过程做好监管。有些人可能无法通过测试和背景调查证明其是团队毒瘤，但可以通过阶段性员工访谈和互评﹙可以以月或季度为单位﹚发现问题，发现之后及时对具有团队毒瘤特点人的进行劝诫，如果接下来仍没有改变就要及时下决心清除隐患。
关键词：团队文化；个性化；和谐；个性化；企业文化
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）11-0042-02
一些专家认为：“三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做文化。”而这种观点同样适用于团队中。要想成为一流的团队，团队文化的构建是必不可少的。
许多人认为团队文化就是指企业文化，或者是一种团队精神、和谐文化就是团队文化等，笔者认为这类说法不免太片面了。团队文化不同于企业文化，它有自己的形成过程。而由于团队成员个性、心智、行为模式的不同，团队文化也不仅仅局限于“和谐”一说。高效团队来自统一的团队文化，团队文化一旦形成，便会强烈地支配着团队成员的思想和行为。那么如何构建团队文化？如何让团队文化与你的团队更加契合呢？本文将从如下几个方面论述。
1 和谐是孕育团队文化的软环境
由于团队成员异质性的存在，每一位团队成员都有不同的行为模式、思考方式等个性特点。当这些个性不同的人组合成为一个团队时，冲突矛盾就极易显现出来。因此，和谐成为构建团队文化的软环境。。
1.1 共同价值观的培养
培养共同的价值观是将个性不同的团队成员凝结起来的第一步。所谓共同的价值观就是指团队全体成员对做人、做事的基本态度，是团队成员关于目标或信仰的共同观念和看法，共同的价值观是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键。共同价值观的培养并不是压制个性，而是要在具有共同价值观的基础上彰显个性化。日本松下的创始人松下幸之助创建公司的理念包含了团队组成的目的、发展的方向以及团队生存、发展的宗旨和使命，就是立志让世界上所有的人，像用自来水一样，享用松下生产的电器。正是由于这种共同价值观的建立，使松下公司的各行各业、各级人员紧紧地围绕这一理念艰苦奋斗，成就松下这一辉煌。因此，一个团队在其成长历程中只有形成所有成员共同认可的价值观、共同遵守的行为准则，才能缔造完美的团队。
1.2 珍视差异、相互尊重
团队成员的个性差异使优缺点可以互补，从而使团队能够更加全面的看待问题。然而，正是由于差异的存在，使成员之间的相互合作变得更加困难。因此，构建和谐的人际关系就要珍视差异、相互尊重。。那么，和谐就不期而至了。
1.3 建立起信任背景
建立和谐的人际关系的又一途径是在团队中建立起信任背景。对个人而言，信守所有约定；对伙伴及整个团队而言，建立起相互之间的信任。高信任度的团队存在着七种信任红利：提高团队价值、促进团结协作、加速成长进步、巩固伙伴关系、改进执行能力、培养创新精神、增强忠实互信。高信任度的团队不仅能提高工作效率，而且还会节约时间、资金等成本，从而带来信任红利。
2 培育个性化的团队文化
并非所有团队都只有一种文化，个性化文化是更契合团队工作的文化，也可称之为适合的团队文化。在中国很多团队都在学习国外先进的团队文化，但简单的复制照搬并不能成功，可能会出现“水土不服”的情况，也就是说别人的文化与你的团队不能契合。这就需要培育个性化的、适合自己团队的文化。在这里，查理·佩勒林博士——NASA哈勃望远镜项目的技术高管，在大量的真实案例基础上，开发出4D管理系统，为我们提供了打造个性化团队文化的工具。它将团队文化分为四个维度：
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{2}黄色包容型文化自然地参与团队合作，与人建立关系。采取团队运作与合作方式是黄色团队提倡的行为，强调因和谐而成功。
{3}蓝色展望型文化很自然注意想法、概念，而且做到最好。持续产生新颖的远大构想并且宣传自己的想法是蓝色团队提倡的行为准则，强调因卓越和创新而成功。
{4}橙色指导型文化很自然地注意任务、流程和确定性。对工作有计划、并且按计划实施，执行中态度严谨，遵守纪律作为其行为准则。强调因有流程和始终一致而成功。
每一种文化类型都可以成为团队文化的主导方向，但只有一种主导型文化是不够的，亚文化也是不可忽视的。例如，当“蓝色”文化团队进行产品设计构想时，“橙色”文化团队所要求的可行性就制约“蓝色”团队的创造性。因此，兼顾四种维度的文化就更显得尤为重要。在项目开始时，需要蓝色展望型文化来进行创意构想，设计方案。然后需要橙色文化进行项目实施工作。而在这期间需要绿色和黄色文化来凝聚团队，调动团队积极性。因此，兼顾四个维度的文化对团队文化的建立与健康发展有着重要作用。
3 与企业文化的关系
许多企业在团队管理中把团队文化定位成企业文化，这样的定位未免有失偏颇。团队文化并不完全等同于企业文化，团队中有自己的特定文化所在，它孕育在企业文化之中，企业文化指导了团队文化的建立。
中小型企业中，由于人数、分工较少，企业中的团队数量不多或是团队职责类似，在此情况下团队文化与企业文化重叠较多，或者说企业文化就是团队文化。。一些小型服务业可以看到黄色包容型文化，体现的是和谐的群体关系。。橙色指导型文化存在于大多数的企业中，它注重的是结果与行动。一个团队并非只有一种文化，例如一些小型婚庆公司负责设计并婚礼方案，就拥有蓝色展望型和橙色指导型两种占主导地位的文化。
而在大型企业中，每一个小团队需要明确自己的文化类型。举例来说，在类似海尔这样的大型企业中，根据公司的组织结构分为若干不同类型的团队，例如人力资源部门中的培训团队、设计部门中的研发团队等。海尔文化的核心是创新，在这种企业文化的背景下，每一个小团队也需要明确自己的团队文化。例如，培训团队需要建立绿色培养型团队文化，注重关心公司员工发展，实现员工个人价值，提高员工绩效水平等。营销团队需要建立黄色包容型文化，注重产品市场营销。研发部门的团队需要建立起蓝色指导型团队文化，注重产品设计构想等创意方案的设计。制造团队需要橙色指导型文化，负责将设计图纸变成产品等。
4 与客户文化的契合
团队文化与客户所需文化的契合是团队走向成功的必经之路。如果团队文化与客户所需文化背道而驰，那么无论团队有多么优秀，最终也会失败。因此，与客户文化的契合也是团队文化的组成部分。
5 结 语
团队文化是引领团队走向成功的灵魂，是团队竞争的软实力。建立起和谐的人际关系为团队文化的构建创造有利环境，然后通过建立4D文化方向，培养起适合自己团队发展的健康文化。以企业文化作为指导，以客户文化为契合，从而建立起合适、健康的团队文化，打造团队软实力，构建起团队之魂。
2、人的一生是有很多坎坷的、也有许多的烦心事，面对许多人生的挑战。
3、当你决定要忘记一个人的时候，也就注定这一生都会记得那个人。
4、难受的时候哭是三流，难受的时候忍是二流，难受的时候笑是一流。
5、人最可悲的是，有自由的思想，却没有冲破羁绊的勇气。
6、今天洒下的滴滴汗水，是为了明天的眼睛中不会出现泪光。
7、时间是不可占有的公共财产，随着时间的推移，真理愈益显露。
8、锦城虽乐，不如回故乡；乐园虽好，非久留之地。归去来兮。
9、攀比名利只会增加人的烦恼，攀比事业的人定能增强人的意志和信心。
1、永不言退，我们是最好的团队!
2、成功决不容易，还要加倍努力!
3、因为自信，所以成功!
4、相信自己，相信伙伴!
5、一鼓作气，挑战佳绩!
6、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!
7、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!
8、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!
9、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上!
10、赚钱靠大家，幸福你我他。
11、每天多卖一百块!
12、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票!
13、多见一个客户就多一个机会!
14、每天进步一点点。
15、失败铺垫出来成功之路!
16、团结一心，其利断金!
17、团结一致，再创佳绩!
18、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。
19、大家好，才是真的好。
20、众志成城飞越颠峰。
21、付出一定会有回报。
22、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远!
23、道路是曲折的，“钱”途无限光明!
没错，在我们的直觉里，“团队”这个词似乎有些僵硬、刻板的感觉；而“团伙”则是一个虽带着几分邪气，却又活力四射、充满诱惑力的名词。
为什么会这样？
很简单。团队似乎是必须借助外部的某种强制力才能勉强凑在一起的一群人；而团伙则是一个完全靠自觉自发、浑然天成的生命体。在很大程度上，“团队”是无生命的、死的东西，而“团伙”则是有生命的、活的东西。
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既然这个叫作“团伙”的家伙如此顽强，拥有如此强大的生命力，那么，接下来的问题就是：团伙的威力到底源自哪里？这种威力是否可以复制到团队身上呢？
按照管理学家罗宾斯的观点，所谓团队，就是两个或两个以上的相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
毫无疑问，以上这些基本因素，团伙同样具备。
显然，团伙的目标往往要比团队的目标更瓷实、更具操作性。而真正可怕的是，团伙的目标和团队的目标往往是背道而驰的，甚至不夸张地说，团伙的目标就是要破坏、打倒团队的目标。
比方说：团队的目标是尽量让成员多干活少拿钱，而团伙的目标是尽量让成员少干活多拿钱；团队的目标是牺牲小我，成全大我，而团伙的目标则是牺牲大我，成全小我；团队的目标是先干活后吃饭，团伙的目标则是先吃饭后干活；等等。
正因如此，在游戏规则的形成和相互协作（即执行力）方面，团伙远比团队更为强大。由于团队的目标是大我，所以势必会强调自我牺牲，游戏规则不可避免地会具有某种强制的特性，因此不容易被成员接受与贯彻，很难具有真正的执行力；而团伙的目标是小我，是抵制自我牺牲，所以游戏规则必然会具有某种自觉自发的特性，因此必然会更容易被成员接受与贯彻，体现出更为强大的执行力。
其实上面的分析还遗漏了一个更为关键的因素，就是价值观。团伙之所以更具战斗力，是因为成员可以轻易地共有一种强大的价值观。往好听了说，这叫“志同道合、患难与共”；往难听了说，这叫“臭味相投、一丘之貉”。
不仅如此，团伙让人惊惧的超强战斗力还体现在另外一个事实上，那就是领导力――团伙的头头往往要比团队的领导更为强大，拥有更惊人的威信与号召力。
这还不算完，更恐怖的事实还在后头：有许多团伙其实根本就不需要什么头头，因为每个成员都是头头，大家喜好相同、目标一致，心往一处想，劲往一处使，一切都是自觉自发、浑然天成。在这种状态下，团队要想和团伙为敌，几乎毫无胜算。
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