一、 二、
企业国际化战略概述 ............................................................................................................... 联想集团的背景资料 ...............................................................................................................
（一） 联想公司概述 ............................................................................................. （二） 联想集团的产品与业务范围 ..................................................................
三、 四、
联想集团进行跨国经营的主要原因 ....................................................................................... 联想集团进行跨国经营的战略 ...............................................................................................
（一）联想集团的国际化经营战略 ....................................................................
1. 购并战略——以购并的方式进行海外投资 .......................................... 2. 差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合 ................................. 3. 市场营销战略——体育营销 ..................................................................... （二） 联想集团的国际化经营步骤 ..................................................................
五、
联想公司国际化战略效果分析 ...............................................................................................
（一） 国际化战略对联想公司的有利影响 .................................................... （二） 国际化战略对联想公司的不利影响 ....................................................
六、
联想集团的竞争优势是什么以及如何保持 ...........................................................................
（一） 联想集团的竞争优势 ............................................................................... （二） 联想集团竞争优势的保持 ......................................................................
七、
在跨国经营的过程中组织结构有什么变化 ...........................................................................
（一）联想集团的国际化战略与组织结构 .......................................................
1. 国际化战略与组织结构的关系 ................................................................. 2. 联想集团的组织结构 ................................................................................... （二）联想集团组织结构的变革 .........................................................................
八、
如何在公司内部进行知识与创新管理 ...................................................................................
（一） 联想集团的知识管理 ...............................................................................
（二） 联想集团的创新管理 ...............................................................................
九、 十、
联想国际化扩张面临的挑战 ................................................................................................... 联想公司带给中国企业的启示 ...............................................................................................
(一) 中国企业采取国际化战略的重要意义 ...................................................... （二） 通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则 ............
1. 立足中国市场原则........................................................................................ 2. 战略突破为原则 ............................................................................................ 3. 立足企业能力的原则 ...................................................................................
联想集团国际化经营战略分析
企业国际化是近20年来国际商务领域研究的重点课题之一，它研究企业如何向跨国企业演变发展。有关企业国际化的研究主要集中在两个方面：一是企业国际化是怎样的发展过程；二是哪些因素影响企业国际化的发展及其结果。?
一、 企业国际化战略概述
企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。??
企业采取的国际化战略多为以下几种具有代表性的类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。
二、 联想集团的背景资料
（一） 联想公司概述
1984年，由中国的中国科学院
计算所投资20万元人民币，柳传志等11名科研人员创立。联想控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块。未来将通过“购建”核心运营资产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成长。其经营范围有投资、化工、IT、房地产、消费类等等。
1988年4月，计算所公司在香港与香港导运电脑有限公司、中国(香港)技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”。1994年1月香港联想公开上市，通过发售新股融资 2.17亿港元，为形成规模经济，实现建成国际级大型电脑企业这一目标奠定了基础。从此联想集团的发展进入到一个新的阶段。1997年，联想集团在中国国内销售联想牌电脑达40万台，销售额达125亿元，市场占有率居第二位，成为中国造电脑第一品牌的企业。现在联想PC在全球PC行业的市场份额排名第四，2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC，在截至2009年3月31日的2008/2009财年，联想集团实现营业收入149亿美元。联想成功跻身全球500强，在中国企业的国际化领域最为人所称道。
2001年，中国加入世贸组织，在IT产业竞争升级的白热化情况下，杨元庆临危受命，从柳传志手里接过刻有“联想未来”四个字的牌匾，在担任联想集
联想控股有限公司（简称“联想控股”）成立于
团总裁兼CEO。联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会.联想没有走先产业化、规模化而后国际化的常规性发展道路,而是确定以国际化带动产业化的发展战略,并规划了海外发展三步曲.首先,在海外成立一个贸易公司,跨国计算机公司,最后,形成规模经济,股票在海外上市。
（二） 联想集团的产品与业务范围
联想公司主要有4大系列精品1. 外部设备业务覆盖了激光打印、喷墨打印、移动存储、投影四大市场?100多款产品；2. 打印产品涵盖喷墨打印机、激光打印机、复印机、多功能一体机等众多打印系列产品；3. 存储产品包括闪存盘、移动硬盘产品；4. 投影涵盖商务、教育、家用、会议等系列机型。其创新产品独领风骚。笔记本市场最大的制作，无外是联想天逸家族产品的高调亮相。定位于消费笔记本市场的天逸系列产品，在联想全球创新中心以及世界顶尖的研发团队的倾力打造下，全新具备family?face的系列产品于年初集体亮相，具备类似外观但却各具特色的天逸F20、F30、F40拉开了06年笔记本市场时尚潮流的序幕。三款产品，秉承了天逸笔记本产品“易科技，逸生活”的品牌主张，凭借独到的创新设计和创新应用，用最简易的科技元素带给用户最舒适的生活体验。
联想集团的业务范围主要是通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有近2万名员工。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。
三、 联想集团进行跨国经营的主要原因
联想走向跨国经营的主要原因：
第一是扩大销售，打开世界市场，以进一步扩大自身在国际市场的影响力。高销售额往往意味着高盈利——单位平均生产成本降低。据悉，联想以Idea为品牌的消费电脑已销往76个国家和地区，这些地区涵盖了全球电脑市场的95%。去年，联想负责全球消费电脑的副总裁刘军对记者透露，联想将以开网店的方式拓宽消费类电脑的全球销售。
其次，跨国经营可以最快获得国外先进技术专利，紧跟国际前沿水平，同时还可以资源合理分配，减少成本。联想分别在北京、香港、深圳、美国硅谷设有研究与开发中心。它们形成分工合作体系：美国硅谷是情报信息站，时刻监控世界上最大电脑市场上的最新技术与商业动态，及时反馈重要信息；香港承担主机板等新产品的开发与中试；深圳直接为香港中心服务，主要为降低人员的开支；北京的研究中心有多个功能，一是利用强大的质量评测力量，对香港开发出的新产品进行科学的测试检验，然后将结果反馈香港，进行改进、修改和完善，二是在香港开发出的主机板基础上研制各种型号的电脑整机。
第三，跨国经营可以减少国内市场竞争风险，在海外集资。联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会。联想没有走先产业化、规模化而后国际化的常规性发展道路,而是确定以国际化带动产业化的发展战略,并规划了海外发展三步曲。首先,在海外成立一个贸易公司,跨国计算机公司,最后,形成规模经济,股票在海外上市。
四、 联想集团进行跨国经营的战略
据公司总裁杨元庆介绍，联想的总体战略思想是：循序渐进、外延式发展。
循序渐进主要指巩固和加强国内市场占有率，保持在国内第一大计算机制造商的地位。这方面的固有优势包括技术、产品以及客户群方面的优势。外延式发展指促进产品国际化，进军世界市场。
（一）联想集团的国际化经营战略
联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1. 购并战略——以购并的方式进行海外投资
联想以15亿美元现金加股票方式收购IBM PC部门，联想将整和IBM PC部门成立新的的合资公司。这意味着联想一举晋升为全球第三大PC制造商。收购范围为IBM全部PC业务，包括笔记本电脑和台式PC。收购完成后，联想将有权使用IBM着名的“Think”品牌！收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。联想股票自发行以来一路飚升，尤其是由于近半年来联想股票市盈率不断上涨，其市值几乎已数以倍计地超过其资产总值。为其年初推出的财经网站FM365着陆民间做铺垫，联想不惜费尽九牛二虎之力地搬来了国际知名且当红的香港明星谢廷锋。一系列的措施，引来了股民的抢购热潮。股票涨了，联想的钱也就更多了，国际化进程也就加快了。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。
2. 差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合
联想2008年启用消费市场新品牌“idea”，这一品牌面向全球消费PC市场，而Think品牌今后则聚焦在商用市场。这样一来就打破了以往联想在国际市场上产品单一的困境。联想集团董事会主席杨元庆表示，“今后联想在全球将只有Think和idea两大品牌，其他现有的一些子品牌将逐渐过渡到两大品牌下，这一战略已经非常清晰。”在海外市场，联想同时使用了IBM品牌标识与联想自身品牌“Lenovo”。
在当年联想品牌还不为国际市场认可的情况下，实行双品牌战略是其最好的方式。联想大中华区总裁陈绍鹏解释说，“在整合初期，IBM品牌对稳定客户、代理商和海外员工，起到非常关键的作用。”在IBM这只“大象”的助力下，联想销售量提高了三成，海外客户对联想品牌与电脑品质也有了相当的印象。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事
情。
3. 市场营销战略——体育营销
为了能够使Lenovo品牌走入国际市场，联想早在4年前就开始积极部署。体育营销是联想强化品牌战略的重要手段，联想不断涉足各种赛事，从赞助冬奥会，到高尔夫球、网球和NBA。联想的奥运战略备受业界关注。据悉，3年多的奥运营销让联想在全球(除中国以外市场)的品牌知名度从40%提升到了50%，上升了10个百分点，购买考虑度从39%提升到47%，上升了8个百分点。杨元庆表示，用于奥运会的电脑、服务器等两万台设备目前已经到位，500名联想奥运会技术人员也已经全部上岗。当然，这些设备上将无一例外地被打上Lenovo的标识，联想的品牌将通过奥运会现场、电视、网络的传播在公众心
里打上深刻的烙印。
都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。
另外，联想通过国际运动明星代言以及同着名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。
经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。
（二） 联想集团的国际化经营步骤
通过联想国际化所采取的策略可以概括出，联想国际化的第一步是更名并进行国际注册，第二步是加入TOP计划赞助奥运会，第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部，第四步是联想产品海外上市，联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。
五、 联想公司国际化战略效果分析
（一） 国际化战略对联想公司的有利影响
一是扩大了市场规模。在国外市场销售公司产品，开辟新的市场，能提高收益，进入国际市场联想带来了更大的吸引力。
二是促进了规模效应和学习效应。联想国际市场扩张后，使企业规模进一步扩大，取得了优化的规模效应。国际市场也为联想公司转移核心竞争力提供了机会，它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件。此外不同的市场和不同的实践为联想公司提供了很多学习机会。
三是充分利用了联想公司的能力和资源优势，在本国市场建立竞争地位的同时，在国际市场上取得竞争优势，确立竞争地位。
四是分散了商业风险。联想公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础，从而与完全依靠本国市场相比，分散了风险。
五是提高了联想的品牌价值，使联想成为国际品牌。
（二） 国际化战略对联想公司的不利影响
联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：
一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。
二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。
三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。
四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。
六、 联想集团的竞争优势是什么以及如何保持
（一）
联想集团的竞争优势
一.联想采用的竞争战略是：1.加速拓展高增长市场。联想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性发展战略，借势备战2008北京奥运会契机，不仅实现了在中国市场竞争力和市场份额全面提升，而且率先走出国门，在其他很多国家市场上也开拓了消费渠道。联想根据全球消费业务单位，完成了全球消费业务的战略规划，打通了销售、市场到研发、供应链和产品设计的全部流程，制定了涵盖从产品设计、财务规划到软件和外设开发各个方面的消费业务全球拓展计划。全面的扩展了国内外的消费市场，不断扩大领先优势。 2.推出创新产品和技术。创新作为it行业是推动业务发展的原动力，通过全面打造创新技术和产品，不断满足极具挑战的客户需求来赢取优势 。3.提高全球运营模式。联想秉承全球资源配置模式构建全球竞争力，这种模式将企业的核心功能，包括管理、运营、工艺和生产等环节，集成到任何能拥有最佳资源、人才，能创造出最佳创意和效率的地区，充分利用不同国家和地区在价值链上的优势，打造最佳流程，并以it系统将其固化，形成创新业务模式，构建联想独特的竞争优势。
二、首先发展中国家地区拥有很大的发展潜力，是一块新兴消费市场。由于全球经济危机的影响，不断去争夺已经具有很多强大竞争对手而且市场占有量少的发达国家成熟市场绝非是长久之计，而且将会是一场两败俱伤的厮杀。联想选择把拓展新兴市场重点放在发展中国家的策略是为了在经济危机的大环境下，可以在新兴市场上寻找更好的发展机会，降低企业经营风险，挖掘新兴市场的发展潜力。而且在这样的新兴市场上能降低供应链、服务、售后的成本，使端到端的业务模式，更简洁、高效，更有竞争力。目前，PC欧美市场下降幅度较大，发展中国家消费类市场下降速度相对较慢。发展中国家是具备后发优势的国家，信息化是必经阶段，因此包括中国在内的PC需求都会经历一个爆炸式的增长。所以，发展中国家还有很大市场。
三、联想收购IBM笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费者和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的it市场上的
强大实力和领导地位整合在一起，从而形成了庞大分销和销售网络和广泛的全球品牌认知度。IBM有一只有丰富国际化经验的管理团队，联想有一只充满上进精神，以中国本土为主的管理团队，在国际市场和中国市场互补性结合。新联想将有更丰富的产品组合，有更加多元的客户基础，及遍布全球的分销网络，有领先科技和更高效率的运作能力。联想在PC营销、服务上面具有独到的经验，而IBM在商用领域向来有高品质、高服务的声誉。正是因为有这样的完美匹配，使新联想有协同效益，更具有竞争力。有利于联想集团进一步完善国际化的管理，迅速建立起进入国际市场的销售和服务网络，提高在全球的品牌认知度，大大提高、增强技术创新能力。联想集团与IBM公司的合作对于中国企业探索国际化道路，提高中国PC行业的国际地位、加强中美两国企业的合作，将也产生积极和深刻的影响。联想收购IBM笔记本业务后，获得大量优异的资源，为今后联想集团建立全球市场中的竞争优势提供最强有力的资源基础。
（二） 联想集团竞争优势的保持
联想并购IBM的PC业务既是联想品牌国际化战略的重大成果，也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势，通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，?新联想要实现从中国品牌到国际品牌再到世界最具影响力的品牌的跨越，还必须解决以下两大问题:一是如何把Lenovo与Think两个品牌进行最佳整合。从目前看，Lenovo与Think的品牌价值和品牌知名度差距很大，根据世界品牌实验室的评估，联想品牌价值只相当于IBM的1/8。这不仅仅只是技术、知名度、资金实力的差距，更是产品的差距。新联想整合品牌，最终要落实在产品上，只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品，并为这些产品提供无可挑剔的全球化服务，才能赢得用户的忠诚度、最大限度地去覆盖市场，最终赢得全球市场的更大份额。二是联想不仅应该实现市场国际化，更应该实现管理和运营的国际化。这仍然是跨国并购带来的整合问题。例如，在渠道整合中，如何克服老联想与原IBM供应商和渠道商的重合和冲突，解决老联想与IBM全球PC部门客户资源的重组问题，都需要创造性的思维和勇气。又如在人员管理中，面临的最大挑战是文化融合，如何解决两家公司员工的文化背景、知识年龄结构的碰撞、竞合，则需要管理者的智慧和耐心。
七、 在跨国经营的过程中组织结构有什么变化
（一）联想集团的国际化战略与组织结构
1. 国际化战略与组织结构的关系
有关战略与结构关系的研究，一直存在着两种不同的观点：一种是结构追随论；另一种是结构决定论。美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典着作《战略与结构》一书中，首先提出了“结构追随战略”的主张。他认为，企业所采用的特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略的需要而设计的，组织结构的变化受战略变化的驱动，因而，企业在决定实行什么样的发展战略后，就需要设计出相应的组织结构，使之与战略相匹配。
然而，结构并不是单方面被动地受制于战略。在结构对战略反向作用的思
考中，后来的研究者们进一步将考察视角伸展到了战略制定或形成过程的组织。霍尔和塞尔斯发表于1980年的论文《战略追随结构》 中指出，结构不仅影响组织对其环境和自身能力的认知，也决定了组织将采取的反应方式(Hall & Salas >1980)。这些研究揭示出战略与结构之间存在着双向的乃至更加复杂的相互作用关系。
以简洁的方式来表示，它们就是这样一对矛盾关系：战略→结构，还是结构→战略?而将这两方面综合起来，我们会看到如下的循环：结构→战略→结构……不难发现，在该循环反复中观察的时点，就是以“权变观”来看待和处理这对矛盾关系的一种最基本方法。
2. 联想集团的组织结构
现阶段，联想集团宣布了新的组织架构，即以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团：成熟市场客户和新兴市场客户。对产品组织进行调整，think产品集团和idea产品集团。现阶段，联想的组织结构图如下所示：
（二）联想集团组织结构的变革
联想集团创业之初，经历了许多次组织结构的变革。在1998年联想分为4大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。2000年该公司整合划分两大系统：事业部、增值部门。2002建立三大平台机制：业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、跟贴近客户。
其组织结构演变的原因有以下5点：1. 组织内部变化和规模发展；2. 适应外部环境的变化；3. 组织资源的有效应用和整合；4. 组织业务调整的需要； 5. 组织战略调整的需要。下图是联想集团各个阶段的组织结构的变迁:
联想集团成长过程中采用的组织结构 企业性质 发展阶段 组织结构 组织结构的特点 国有民营企创业初期“平底快船1没有权利等业 （1984-1987） 式”的简单结构 级的简单结构； 2 组织结构合理高效、统一； 3 对外面向市场，内部相对集中的组织思路 成长期“大船结构1 集中指（1988-1992） 式”的直线职能挥、统一协调； 制组织 2 各业务部门实行经济承包合同制 3 公司实行集体领导 4 逐步实现制度管理 大公司时期“舰队结构1 基本业务(1995-2000) 式”的事业部制经营单位（事业组织 部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权； 2 贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理 分拆后时期 “航母结构1 联想控股（2001—至式”的控股集团公司主要进行控今） 型 股运营和筹划联想集成战略； 2 各子公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。 联想集团从创业初期到创业成熟期经历了两次组织结构的变革：第一次是，从直线制组织结构到直线走职能制组织结构；第二次是，由直线职能制组织结构到事业部制组织结构。
其中，联想集团第一次组织结构变革的原因（1984-1988）：随着企业规模的不断扩大、业务的成熟和拓展、管理的复杂化以及国内环境的变化与国外扩展的需要。原有的直线制组织结构已经不再适应生产分工化、专业化、规模化、信息化的要求；改革后的直线职能制结构既保持了直线制统一指挥的优点又提高了专业管理的效率。第二次组织结构变革的原因：一、联想公司的规模和业务大大扩展，而公司的统一管理难以对世界各地区的各种业务领域出现的新情况做出迅速正确的反应；管理权力集中、分权不足导致的公司的组织体制灵活性，有效性以及适应市场变化发展的能力不足成为了公司发展的最大障碍，因此，”大船结构型”组织模式到多部制、分权式的事业部制组织变革成为必然。
八、 如何在公司内部进行知识与创新管理
（一） 联想集团的知识管理
联想集团自1984年成立以来，在计算机科学领域取得了巨大的进步。现已申请专利233项，获授权123项。申请的专利中，发明专利12项，实用新型91项，外观设计128项，已初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。
在2000年中，联想仅发明专利的申请就超过了前三年的总和，并创造了骄人的市场效益和社会效益。其中，天禧电脑共申请发明、实用新型、外观设计专利共40余项，迄今为止有近30项获得授权。该款专利产品2000年的全年销售额突破21亿元人民币，并在intel公司的年度全球家用电脑评比中，以创新的理念与设计获得了“创新电脑产品奖”。这是中国人在电脑业获得的第一个世
界级的奖项，标志着中国家用电脑在概念与技术上达到了世界级的水平。而在天禧基础上推出的专利产品同禧电脑也在家用电脑市场上得到广泛的认同，该款电脑2000年创造了产值19.6亿元、创利税2.1亿元的较高收益。
天鹭Ⅱ电脑是联想于2000年12月发布的另一款具有自主知识产权的电脑，它在国内率先采用了集液晶显示屏和主机为一体的设计方案，在整体结构设计、散热噪音的处理和功耗的降低等方面都攻克了一系列的技术难题，该款电脑所对应的19项专利申请中，发明专利占9项，其中关于CPU结温控制、CPU频率调节等项目已在考虑申请外国专利。
联想的专利工作目前正处在一个重要的转型期，不仅专利申请数量有大幅增长，专利质量也有很大提高，部分项目已在考虑申请PCT专利。为了加强企业专利工作，提升整体竞争力，在新世纪的第一个财年到来之际，联想成立了专利信息中心，全面负责公司的专利信息检索、专利申请、维护及侵权案件的分析处理，并在全公司范围内策划实施专利知识的普及及培训。专利信息中心刚成立。就得到了国家知识产权局、北京市知识产权局的大力支持。现在，联想即将顺利进入全国“促进专利技术产业化示范工程”，同时还在积极争取进入全国“专利工作试点单位”。
展望未来，联想的专利工作将不局限于对现有技术创新成果的保护，更重要的是通过专利信息的跟踪、检索分析及专利无形资产的评估，进而在公司的发展战略中担负起决策支持作用。
（二） 联想集团的创新管理
什么是创新？创新就是在企业中引入新的东西，可以是一个新的思想，一种新的方法或一种新的设备，它很像发明，也需要高度的创造性。但是，发明是要解决一个问题，通常是一个技术问题，而创新则是把问题的解决方法成功地应用到市场中，我们不必为创新而搞发明，因为，我国的市场中有很多的创造性的方法可以拿来为我所用。实际上，创新是依据您的能力、超凡的见解和个人爱好，采用新的方法来解决目前企业所存在的问题。
联想公司的创新包括服务创新、知识创新和心态创新三个方面。着名的IBM公司在广告中强调的“IBM就是服务”，正反映了该公司十分重视产品服务的思想。产品服务创新就是强调不断改进和提高服务水平和服务质量，不断推出新的服务项目和服务措施，力图让消费者得到最大的满足或满意。
九、 联想国际化扩张面临的挑战
要进行国际化扩张，联想仍然面临着许多的挑战，这些挑战主要来自以下几个方面：?
第一、国际上力量显得相对单薄，尤其是在成熟市场（2010Q2恢复盈亏平衡），竞争能力明显不足，国际上也有更强大的一流对手。?
第二、国外文化带来的挑战。消费者和员工的观念有很大的不同，要如何抓住消费者的心理和消费习惯，怎样了解国外员工的需求并满足他们的需求，这些都是在国际化的过程中必须要考虑的问题。?
第三、联想的分销模式带来的挑战。在国外，情况比国内复杂，以分销为主的模式不一定适合当地情况。而根据各地区的不同情况实施不同的销售模式，这不得不说是一项艰难的挑战。?
第四、联想的研发能力虽然不错，可相比国际上的一流对手，研发能力仍
不足。?
最后，联想产品的消费者集中于PC消费者，改变消费者的结构，拓展其他消费群体，这也是在国际化中一个值得思考的问题。
十、 联想公司带给中国企业的启示
(一) 中国企业采取国际化战略的重要意义
随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后， 中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入WTO之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化；而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。
（二） 通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则
从联想的国际化的案例中，可以发现中国企业国际化需要尊重一些基本的原则。
1. 立足中国市场原则
联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。
2. 战略突破为原则
战略突破就是企业发展到一定的阶段，选择一个正确的转型道路。联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。
3. 立足企业能力的原则
企业国际化问题是个很复杂的战略问题，其最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客
观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。
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