施工项目商务经理的产生及其职责

施工项目商务经理的产生及其职责

作者：赵云

来源：《中国科技纵横》2012年第16期

摘要:本文从公司商务管理改制谈起,探讨了商务经理职责和作用的实现问题。 关键词:项目商务 管理 经理 职责

随着近年我公司施工任务的快速增长,原来工程项目预算、结算、对外分包、对内部承包的工作完全依靠公司经营科完成的模式已不能适应目前公司的发展现状。公司领导顺势在各项目经理部设立商务经理的职务。项目商务经理将本项目的预算、结算、对外分包、对内部承包、施工进度报量及日常施工签证的收集等工作统一负责起来,这样不仅摆脱了项目部商务管理处处依靠分公司的不利局面,还在及时性、准确性、真实性上有了极大提高,有力推动了公司项目管理水平再上一个台阶。

1、项目商务管理由兼管到专人负责

原来公司各项目对外、对内的商务工作由项目经理等人兼管,预算、结算、对外分包、对内部承包的工作完全依靠经营科完成。规模较大的项目过程报量临时抽调经营科预算员完成,规模较小的项目靠项目经理估算报量,这样做存在很大弊端: (1)工程签证收集不全、不及时,签证内容不准确。

(2)由于经营预算科人员对当时施工过程不太清楚,可能出现漏结或少结现象。 (3)施工过程报量不准确、不及时,造成工程款回收困难。

(4)对外分包和对内承包的报量和结算初审不及时,造成分包付款和奖金发放拖延。 (5)项目施工过程中对成本管理缺乏切入点,使成本管理流于形式。

为克服上述弊端,从2007年开始,公司在某钢厂项目开始设立商务经理,负责项目的预算、结算、对外分包、对内部承包初审、平时进度报量及日常施工签证的收集。该项目从进度报量和结算运行情况良好,获得很好的经济收益,项目对施工的成本管理也有了很大提高。2008年开始,公司在所有项目全部设置了商务经理。商务经理设置后,由经营科对各个项目的商务经理进行预结算知识培训,在各项目施工过程中经营科确立专人负责,通过定期到项目帮促,提高对预算定额使用的熟练和准确程度,能及时有效的完成进度报量和预结算工作。再加上公司专门针对项目成本管理设立了项目管理科并制定了一系列的管理办法,使项目成本意识大大提高。 2、商务经理职责和作用的实现

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商务经理负责向项目经理提供准确及时的项目经济动态运行情况,负责项目进度报量和工程款回收,负责项目签证和结算资料的收集整理,负责对外结算,负责分包队伍报量和结算的初审,负责项目自有班组的三项费承包核算,负责项目收入及人材机等支出的成本台帐管理。 (1)以前由于业主大多不太懂得工程管理,尤其是对过程报量,基本上都是施工队伍说了算。近年随着业主管理水平的提高和很多专业人员加入,对结算和进度报量均建立了严格的审核程序,项目报量时多报或重复报量的基本都很难通过审核关。我公司某项目工程造价7000多万,项目报量靠估算和预算科提供的预算报量,出现了实际完成工程量与申报工程量不符,造成完成的量未报全,未完成的量却报上了,业主和监理审批后,进度报量所剩无几,由于进度报量不及时和大量漏报,在施工过程中仅拿到进度款4000万元。工程竣工后业主资金困难,迟迟不进行结算,剩余工程款只能等待结算完成后再收回,给公司的正常运行造成了很大压力。

设置商务经理后,由于有专人负责,加上预算科专职人员的帮促,更得益于商务经理在项目施工过程中对施工进度有深入了解,同时又具备预结算的知识和能力,能够把工程进度和定额中施工内容对应起来。项目预结算和进度报量基本做到了及时准确有效,减少了漏报和不及时,更有许多项目在报量上通过细致的工作使工程进度报量有所超前,工程款回收情况有了较大改善。 (2)以前工程签证收集不全、不及时,签证内容不准确。在以往工程结算时,经常出现签证不全或虽有签证但签字不全现象,需要临时抽调原项目部人员补签,由于各方人员变动造成许多签证签不回来、或付出代价加大。同时经营预算科人员对当时施工过程情况不清楚,只能凭图纸和签证变更的描述加上自己对施工内容的理解编制结算,这样就不可避免出现漏结或少结现象。

设置商务经理后,公司为落实项目是预结算的第一责任人的管理目标,建立工长技术员参与预结算编制奖励机制,同时分批对项目管理人员进行预结算知识的培训,项目工长、技术员结算积极性很高,商务知识提高很快,对工程量计算规则也基本熟练掌握,做到了进度报量的及时、准确。项目管理人员在施工过程中根据施工合同结合预结算知识有针对性的提出签证和工程联系单。有利于我方结算的变更、签证数量大大增加,同时签证内容准确,符合结算规则和有关规定,避免了以前签证模糊不清,结算时争议很大的被动局面。

商务经理终身负责制,使得许多结算中可能遇到的问题,大多在过程进度报量时就及时发现,及时消化了。在建项目到收尾时,项目结合预算科,依据平时进度报量,就能及时准确完成结算资料的申报工作,并且与预算科配合,有重点、有目的、有依据,有侧重的编制结算资料,避免了以前结算申报不及时、申报结算值虚高、审后不理想的局面。

(3)设立专职商务经理之前,项目的对外分包和对内承包也是有项目技术人员兼管。由于项目人员预结算知识的缺少,使得对外分包和对内承包计算的准确性和及时性都较差,不仅不能在项目成本管理中起到指导性的作用,还造成对分包队伍的工程款拖欠、对班组奖金的发放不及时。

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