德隆营运资金管理失败案

成绩：

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2010—2011学年第一学期

课程名称： 财务管理 任课教师：史继坤

论文题目：德隆营运资金管理失败案 学号：FNM08043、052、121、123、125 姓名：张晓雯、邓晋、李佳、费骁颖、刘文静 年级：08级 专业：财务管理 班级：一班

提交日期：2010年12月27日

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一、营运资金内涵阐述

通过本学期的财务管理学习，我们知道，营运资金周转是企业资金周转的依托，也是企业生存与发展的基础。因此，营运资金管理的得失影响着企业经营的成败。可见，营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分。据调查，公司财务经理有60%的时间都用于营运资金管理。那么营运资金其真正的内涵是什么呢？它具有多大的魅力呢，竟能让我们企业的高层如此重视它，接下来就让我们为你大概阐述一下。

营运资金，也称营运资本 从会计的角度看是指流动资产与流动负债的净额。为可用来偿还支付义务的流动资产，减去支付义务的流动负债的差额。从财务角度看营运资金应该是流动资产与流动负债关系的总和，在这里“总和”不是数额的加总，而是关系的反映。其中流动资产是指可以在一年内或超过一年的一个营业周期内变现或运用的资产，流动资产具有占用时间短、周转快、易变现等特点。企业拥有较多的流动资产，可在一定程度上降低财务风险。流动资产在资产负债表上主要包括以下项目：货币资金、短期投资、应收票据、应收账款、预付费用和存货。流动负债是指需要在一年或者超过一年的一个营业周期内偿还的债务。流动负债又称短期融资，具有成本低、偿还期短的特点，必须认真进行管理，否则，将使企业承受较大的风险。流动负债主要包括以下项目：短期借款、应付票据、应付账款、应付工资、应付税金及未交利润等。

我们通常用营运资金来衡量公司或企业的短期偿债能力，其金额越大，代表该公司或企业对于支付义务的准备越充足，短期偿债能力越好。当营运资金出现负数，也就是一家企业的流动资产小于流动负债时，这家企业的营运可能随时因周转不灵而中断。

因此企业在营运资金管理中则必须解决好以下问题：

一是资产负债的合理配置问题。流动资产比固定资产易于变现，且风险小于固定资产，但流动资产的比例过大，收益会降低。因此，坚持营运资金流动性与收益性平衡的原则，首先要解决好各项资金与负债的合理配置问题。

二是坚持动态管理原则。营运资金在不断循环中实现价值补偿和增值，企业必须树立动态观念，充分认识资金的时间价值，加速营运资金周转，缩短周转期，实现价值增值和企业价值最大化。

营运资金融资渠道有长期和短期，根据本案例的特点，我们就选取短期营运资金进行阐述。

大多数企业在某个阶段都需要短期营运资金。例如，零售商必须找到营运资金，用以九月和十一月间购买存货以供圣诞销售。但是即使是非季节性业务，通常也会不时遇到订单非常多的业务高峰月份，这就导致了对营运资金的需求，靠营运资金来供给存货和应收账款的累积过程。

一些小型企业有着充足的现金储备，用以满足季节性营运资金的需求。但是，能够做到这一点的小型企业寥寥无几。如果你的新公司在营业前几年遇到了对短期营运资金的需求，以下几种融资渠道都可以供你选择。重要的是，一定要提前做好规划。如果不谨慎，很有可能会错过能让企业渡过最困难时期的大订单。

以下是五个最常见的短期营运资金融资渠道：

股权：如果你的企业还处于营业初期，目前还没有实现盈利，那么你可以依靠股权资金来满足短期营运资金需求。这些资金可能来自个人财产或者家庭成员、朋友或第三方投资人。

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商业债权人：如果你和商业债权人有着特别良好的关系，那么，你还可以恳求他们帮助自己，提供短期营运资金。如果你过去都准时还款，那么商业债权人可能会乐意延长期限，让你可以满足大订单的资金需求。例如说，如果你收到了一份只能在60天内完成的订单，而对方提供的期限是30天，那么你可以向供货商要求60天的期限。商业债权人会核实订单，可能还要收取一定利息以保证安全，但是如果这笔钱能够保证你顺利完成订单，那么债权人的要求也不成问题。

代理融通：代理融通是获得短期营运资金的另一个渠道。供应订货之后，代理融通公司就会买下你的应收账款，然后由他们处理收款问题。这种代理融通的代价比常规的银行融资更加昂贵，但是新兴企业都经常使用这种方式。

信用贷款最高限额：银行通常不会给新兴企业提供信用贷款最高限额。但是，如果新兴企业通过股权的方式融资状况良好，而且还有很好的抵押担保品，那么银行或许也会提供这一服务。有了信用贷款最高限额，就能够在出现短期资金需求时获得资金帮助。只要收到短期销售高峰的应收账款，应该立即还款。通常信用贷款最高限额最理想的情况是一次使用一年，一般在30到60个连续营业日内还清，保证资金仅仅用于短期用途。

短期贷款：如果你的新兴企业没有银行的信用贷款最高限额，那么你还可以申请一次性短期贷款(一年以内)来满足暂时性营运资金需求。如果你已经和银行建立了良好的合作伙伴关系，那么对方可能会乐于提供短期贷款，用以单个订单或者季节性存货或者应收账款的积累过程。

通过上面资料的简要阐述，想必你们也同我们一样体会出对营运资金有一个较为深刻的理解，是企业取得成功的必经之路。

二．案例分析

（一）背景：一个400元起家的金融神话

在1986年的边城乌鲁木齐，大学刚毕业的唐万新和他的5个朋友，投资400元创办他们的第一个实体“朋友”彩扩部，代人冲洗1元钱一张的照片。

1988～1990年间，有着新奇思想和大把现金的年轻唐万新们开始四处出手：办厂生产自行车锁、卫星接收器，经销饲料添加剂，承包了帕米尔高原上塔什库尔干县的一家宾馆，他们甚至还组建过航空俱乐部。但是，这些尝试基本以失败告终，不仅将此前的赢利亏尽，他们还一度拖欠银行及客户资金180万余元。直到 1991年，唐万新在乌鲁木齐的科海开发公司一度成为新疆最大的电脑散件供应商，才基本挽回此前亏损。

敏锐的唐万新们在1992年嗅到资本市场牛市气息，在当时人们购买股票尚需动员时，他们大量收购原始股和内部职工股。在西安，他们包销黄河机器厂3000万新股中的1000万股、国棉五厂800万股。然后，在新疆等地以1倍或2倍的价格出手。在靠排队领取认购证购买股票的年代，甚至在乌鲁木齐一次性雇请过1500名民工排队领取认购证。这些人一排就是两天，每天领取劳务费50元。而这些认购证很快被换成原始股，再为唐万新们变成大把的真金白银。

1992年，新疆德隆实业公司、新疆德隆房地产公司注册成立，德隆进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。1994年8月，北京ＪＪ迪斯科舞厅破土动工。而坐落在乌鲁木齐市中心的宏源大厦1995年竣工时，曾号称是新疆当时最高档的写字楼。

与此同时，德隆进入农业产业化领域。1994年注册资本1亿元人民币的新疆德隆农牧业有限责任公司成立，这样，德隆一方面开始了他们的产业之旅，另

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一方面，因农业产业化惠及百万农户，由此获得了地方政府的认可和支持。

然而，德隆真正意义上的高速扩张是在进入金融机构之后。它首先进入的是1993年设立的“新疆金新租赁有限公司”（新疆金融租赁前身）。1994年，在武汉国债场外交易所，唐万新用金新租赁的交易席位，通过国债回购业务，先后向海南华银国际信托投资公司、中国农村发展信托投资公司融资总计3亿元。

正是在这3亿元资金之上，唐万新的产业整合、战略投资的理念，得以生根、发芽。

在德隆国际战略投资公司网络主页上，唐万里致辞说：“以‘创造中国传统产业新价值’为己任，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。”

那么，德隆是怎样实现它宏大的产业整合目标呢？

德隆国际战略投资公司的回答是：通过行业研究确定目标，制定行业战略；选择目标企业并长期跟踪，伺机收购；通过兼并、收购，形成产业经营平台，取得行业领先地位；最后进行产业整合，发挥协同效应，拓展业务规模和范围，强化核心竞争能力以取得优势地位。

1997年至2002年间，德隆进行了一些堪称“大手笔”的产业整合战役。其中，对新疆屯河股份有限公司和天山水泥股份有限公司（天山股份）两家公司的整合，堪称经典之作。

1996年10月，新疆德隆国际实业总公司受让昌吉州屯河建材工贸总公司、新疆八一钢铁总厂的新疆屯河股权后，成为新疆屯河第四大股东，至1998年控股屯河集团。此时的新疆屯河年产水泥40万吨，在新疆仅次于年产水泥100万吨的天山股份。

另一方面，脱胎于老牌国企新疆水泥厂的天山股份，拥有当时国际先进水平的水泥生产线，但债务负担却十分沉重。1998年11月，天山水泥股份有限公司成立时，德隆以旗下新疆金融租赁有限公司作为其发起人之一，持有其股份1．16％

同处乌鲁木齐———昌吉地区的两强相争，导致双方成本大幅升高。公开资料显示，1998年后，因与新疆屯河竞争，天山股份每年约要多付出成本3000万元。

德隆利用自己在两家企业的控制影响力，最终完成了对新疆水泥产业的整合：新疆屯河将所有水泥资源转让给天山股份，同时获得天山股份控股权。新疆屯河本身，则一心一意做自己的“红色产业”番茄酱项目，并在此后成为世界主要番茄酱生产厂家之一。而天山股份，也自此奠定了全国第三、西北最大水泥企

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业的地位。

正是按照这种整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后，恣肆描绘它的产业整合地图。

德隆的发展战略是以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。德隆致力于通过产业整合的手段改善产业结构，整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合，推动中国传统产业的振兴。其愿景是，在战略投资行业成为龙头，3～5年内成为全球500强企业之一，建立一个世界级的“企业精英俱乐部”，汇集最多领袖级经营人才，成为连接中国与世界经济主流的桥梁。

1998 新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司。成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业。

1999 成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业，成功举办“中国武术散打王争霸赛”常年赛事。

2000 年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。

2001 成立德隆国际战略投资有限公司党委。 2002年 11月26日，董事局主席唐万里当选中华全国工商业联合会副主席。 2002 德隆大厦落成并投入使用。

值得一提的是德隆的资本运作，有以下两种模式

第一种模式是投资于上市公司，先后经历了四个阶段：

第一阶段：1992年—1995年，首次涉足股票市场，买卖认股证、原始股票

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和国债，使德隆从一开始的突围经营中，饱受甘甜。

第二阶段：1996年—1997年，德隆依靠一级半市场通过协议出让方式受让股权，从而控股新疆屯河、沈阳合金、湘火炬3家上市公司。这种作法的特点就是并购的直接成本比较低、可控制，而且不容易出现违规操作的问题。至此，德隆使这些上市公司相继成为产业整合的神经中枢。随即形成了一个强大的战略投资体系。

第三阶段：1998年—2000年，德隆通过“影子公司”或“过桥公司”，通过一级半市场协议出让方式受让股权，从而控制3家上市公司。

例如重庆实业就是通过德隆旗下中经四通(占18.33%)、华岳投资(占总股本的4.34%)、上海西域(后转让给德隆系公司上海万浦)与重庆皇丰(10%)四家“过桥公司”或“影子公司的一致行动，德隆对重庆实业控股比例已高达42.67%，这就标志着重庆实业的德隆时代正式开始。

第四阶段：2001年——危机爆发前，德隆开始通过间接控制的证券公司集中持有上市公司流通股，从而控制性融资。

例如，洪都航空2003年年报显示：恒信证券持有259万股、德恒证券持有161万股，“双恒”所持股共占流通筹码的4.6%，位居第一、二大流通股东之列；人福科技：恒信证券持有715万股、德恒证券持有704万股，“双恒”共持有1520万股、占其流通盘的18%；亚华种业：恒信证券持有638万股、德恒证券持有199万股，“双恒”共持有837万股、占流通盘的14%。

德隆控制的德恒证券、恒信证券、中富证券、泰阳证券等都不同程度的持有多家上市公司的流通股。

上述四个阶段德隆投资于上市公司的模式就是：输出一个战略→通过增资扩股融资收购→整合传统产业的市场，方法则是直接持有法人股→影子公司一致行动→券商控制流通股和股权托管的错综复杂结合。

股市成为德隆产业整合的工具。德隆正是通过资本市场迅速获得了产业整合的资金，使自己整合产业的宏图得以实现：通过层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权，在不投资、不建厂的前提下，达到了产业整合乃至行业整合的目的。

第二种模式是投资于非上市公司，又分为以下两种情形：

第一种情形：利用自身资源进行产业整合→IPO融资→出台系列方案、措施→增资扩股融资收购。这种模式的企业大多数正在孵化中，这也就是解释德隆旗下拥有达200多家企业的原因所在。

第二种情形：利用自身资源进行产业整合→无法IPO融资，置换现有上市公司资产→作为现有上市公司增资扩股融资的因素。这也就是“三驾马车”和德隆控制的金融机构与实业企业接连能够实现增资扩股的成因。

德隆利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司后，通过拉高股价与金融机构间债权市场结合取得融资。 （二）案情：金融控股公司幻梦

从消费者的角度来说，在一个金融机构同时实现银行存贷款、票据金融、信用卡、票据、保险、证券、期货和共同基金等交易活动，效率会大大提高。满足这种现实需求，就是金融控股公司存在的理由。金融控股公司，正是唐万新和德隆追求的梦想。

然而，在当前政策法规限制之下，德隆的金融控股公司之路注定隐讳而曲折。德隆通过2001年成立的上海友联经济战略研究中心有限公司（2002年更名为上

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海友联战略管理研究中心有限公司，即上海友联），打造出类似金融控股公司的平台。

通过上海友联，德隆实现了对金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、德恒证券、大江信托、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融机构的操控。

德隆金融综合服务商的组织架构

在上海友联的操控下，德隆旗下的金融产品，一度推出客户全面金融服务，包括“委托理财”“战略并购”“战略退出”“MBO”“借壳上市”“杠杆收购”等一系列金融新产品。

但这些金融产品在德隆资金链绷紧的压力下逐渐萎缩，最后，各家金融机构开始了疯狂的委托理财敛财活动，承诺12％甚至更高的年回报率。至此，德隆的综合金融服务名存实亡，其金融控股公司的梦想终于落空。

德恒证券公司以开展资产管理业务为名，采取承诺到期后归还委托资产本金并支付固定收益的方式，变相吸收公众存款208亿余元供上海友联公司统一调拨、使用，数额特别巨大，且造成案发后尚有68亿余元资金无法兑付的严重后果，严重扰乱了国家金融管理秩序，其行为已构成非法吸收公众存款罪。

至此德隆危机四伏。 2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。

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其实，业内人士认为，早在2000年12月“中科系事件”和2001年4月郎咸平“炮轰德隆”时，德隆就已埋下了危机的种子。只不过后来德隆通过委托理财的“拆东墙补西缺”办法，才得以勉力维持。至2004年春，德隆系已身陷十面埋伏、大厦将倾。

2004年4月14日后，德隆“三驾马车”连续多日跌停，市值蒸发过百亿元。

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此后不久，德隆出售天一实业、罗布泊钾盐股权，湘火炬更是将德隆告上法庭。

4月上旬到5月下旬，德隆几乎将所持有的“三驾马车”质押殆尽。 5月30日，德隆国际召开了董事会暨危机处理工作会议，首度承认“德隆全系统危机最深重、困难最严重的时期”。

6月8日，德隆危机进一步升级，上海市第一中级人民法院同时开庭审理了两起有关德隆的案件，各地债权人纷纷动用法律途径向德隆索债，德隆在各地的资产大部分被冻结。

8月26日，新疆德隆、德隆国际、屯河集团与华融公司签订了《资产托管协议》，三公司将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给了华融公司，由华融公司行使全部资产的管理和处置权利；9月4日，华融接受中国证监会委托对德恒证券、恒信证券、中富证券进行托管经营。

至此，德隆已无法掌控自己的命运，悄然谢幕。 (三)德隆破灭的原因

1.没有业绩支持的过于激进的发展速度。

德隆没有依托主业，也没有培育主业的核心竞争力，盲目进行扩张；在资本市场筹集资金方面，德隆是谋求通过坐庄在资本市场赚取价差，而为了维持德隆三驾马车的高高在上的股价，德隆高比例高息的融资成为吞噬德隆资本金的怪物。德隆的产业战略模糊，公司在进行产业的整合过程中，德隆在多数领域并不具有优势，分散的产业领域加大了整合的难度。

德隆的金融连跳隐蔽性强，牵涉面广，层次复杂，通过直接或间接控股的方式控制上市公司，采取各种手段挪用上市公司资金或资源，为其下一步扩张提供支持，并通过下一步扩张掠夺的资源继续延长其金融链条。其快速并购以支撑的金融链条断裂，是造成其全面奔溃的直接原因。（在并购驱动下的资产规模扩张虽然带来了销售收入的明显增加，但是盈利能力几乎没有改善，主营业务的偿债能力与其巨额借款相比相差悬殊。从近三年的数据变化情况看，四家上市公司合计净资产增加了54.3%，而长短期借款却上升了75.2%；合计销售收入是2001年底的3.4倍，而净利润却仅增加了 121%。除湘火炬，其余三家上市公司的借款规模达到或超过销售收入规模。） 2.金融支持低效率

在我国直接融资渠道不畅、民营企业可以得到的融资力度较小的具体背景下，给德隆的发展带来了客观的局限和制约。

(1)在间接融资渠道上，出于特定的体制原因和转型期的特征，民营企业得到银行信贷支持相对来说难度较大。

(2)在直接融资方面，主板市场主要向国有大中型企业政策倾斜，中小企业板在2004年才设立，基本上不存在场外市场。

迫使其寻求其他的融资方式，以高度控制复杂金融机构的方式。

长期融资渠道的缺乏，也是导致德隆在扩张过程中显著依赖短期融资的原因，这必然迫使企业支付更高的融资成本。这种高风险的融资结构实际上承受市场波动的能力很低，也是导致其在快速扩张时期容易出现资金链条断裂的关键原因之一。（短期借款偿付压力巨大，整个德隆集团的营运资金需求保持在37亿元左右，营运资本却经常捉襟见肘(常常为负数)；现金支付能力缺口巨大，且缺口不断扩大(由2001年底的-37.38亿元扩大到2003年9月底的-51.46亿元)。） 3.经营战略存在偏差

德隆战略定位模糊，整合框架过于庞大而带来资金链条的成倍放大。德隆在

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战略业务上的一个突出特点是没有主业，通过频繁的收购行为聚集了大量的公司。早期的多元化规模小、步伐慢，因此对企业未产生明显的负面效应，但德隆在进入老三股之后，开始了大规模的高速并购，不仅难度大，这些公司在产能过剩、效率低下的背景下，又需要其投入资金，这种经营战略的偏差引起被动的金融链条紧绷是其奔溃的重要原因。 4.盲目的多元化

从1994年开始至2004年，德隆的投资几乎遍及各行各业。非相关多元化的唯一好处就是根据各产业不同投资回报期来分散风险。但过度多元化会大大 增加管 理的复杂性，还会造成企业官僚化和企业的臃肿。德隆的产业大都无法进行上、下游衔接，也不能在渠道方面进行资源共享。肆意的天马行空的多个非相关产业的进入，分散了资金流、人力资源。做大做强核心业务是企业成长的一条最稳健、最快捷的路径，成熟的企业不仅要学会扩张，做加法，更要学会做减法，适当收缩，集中资源整合优势项目、优势产业。 5.外部环境恶化。

浮躁的公众舆论环境，德隆没有一个有效的信息披露系统，外界对其并非真正了解。当有一家金融机构收贷以后，就有媒体关注，媒体对德隆更多的是道德批判而不是量化研究，这又导致公众的进一步怀疑，继而是更多的金融机构收贷和更多的媒体质疑。这一切最终导致了一个信心危机，从而有了对德隆的恐慌式挤兑，德隆的股价最终因外界的流言蜚语而狂跌不止，股市低迷。郎咸平的炮轰也使德隆的处境更加恶劣。外部环境的恶化也是德隆失败的一个原因。（业绩真实性存在疑点。仅以新疆屯河2003年的业绩为例，净利润大幅增加。前三季度净利润0.59亿元，四季度0.6亿元。但分析现金流量表，同时发现前三季度的固定资产折旧为0.62亿元，年报中却又减少至0.13亿元，即回吐了0.49亿元，从而“贡献”0.49亿元净利润。难道四季度的16 亿元销售只产生了0.11亿元的净利润？）

(四)德隆破灭的启示

1.处理好实业发展战略和资本运作战略的关系

德隆的经营战略模式始终是以资本运作为核心，实业经营作为辅助手段，未很好的处理实业发展与资本运营的关系。除老三股具有一定的实业规模外，大多数通过并购整合过来的企业如子公司、孙公司仍停留在“资本市场概念”的阶段，很难提及规模经营、产业化和产品运作。成功企业经验证明，资本运作始终围绕实业而发展，实业做强做大才是可持续发展之根本所在，企业才可以基业长青，从优秀到卓越。

2．处理好做大与做强的关系。

在面对众多机遇的时候，德隆过于贪多求快，以致对宏观环境的变化预计不足。在企业大规模扩张的同时，需要面对的是高昂的融资成本、快速增长的管理成本，而产业整合的效应又必须在很长的一段时期后才得以显现，于是德隆的现金流便出现了问题，一旦融资渠道不通畅，企业越大越难以转动，再大的企业也抗不住现金断流。在德隆所涉及的多个产业中，企业规模大了，现金流十分紧张，企业并没有做强。必须明确自己的主业是什么，而后全力在这一领域内做专、做精，这是企业做强的必要基础。企业做到本行业的最强之后，自然就做大了，而且能够长期持续稳健的发展。

3．处理长期投资、中期投资和短期投资的关系

注重了横向的、内容方面的互补性的投资，而忽略了在投资节奏方面的结构

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安排，即长期、中期、短期投资的比例结合不尽合理，长期投资的比重过大，影响了资产的流动性；更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，忽视了公司高速成长带来的潜在风险。然而当这些认识还未能实现，危机就完全爆发出来了。所以，合理安排企业长、中、短期投资的比例组合，明确什么是金牛、劣犬，选择培育好未来的明星产业，适当的时机出现时，才有能力把握机遇，实现企业新的跨越和可持续发展。

4．处理好产品品牌和企业品牌的关系

德隆的企业品牌是够响亮的，但德隆的产品品牌却很少人知道。同时，德隆的企业品牌建设也存在着很大的问题，表现在与投资者、大众沟通得很不够。德隆的危机是信任危机，最后影响了公司的市场信誉，直接导致了崩盘。从德隆品牌建设的误区可以看出，产品品牌强不强，大众能否长期在产品市场上看到并认可，对于一个企业来说是实力的象征，而做好产品品牌和企业品牌的统一则是企业公信力的最佳表现。

5．处理好粗放式管理与精细化管理的关系

德隆从初创以来也不过十几年，从企业文化理论角度上讲，正处于企业文化的形成期。正是缺乏岁月的积淀，才使得“整合”的成效不显著，甚至有一些负面效应。由于公司的高成长性，使德隆整合产业的过程中未能及时消化内部存在的管理问题，如有的下属公司管理不规范；内部沟通不够，员工对公司缺乏全面理解；不同文化、理念的团队（海归派与本土成长的企业家）之间沟通成本非常高，公司人才结构有待进一步优化；激励机制需要细化等等。

四.营运资金管理措施

加强营运资金管理就是加强对流动资产和流动负债的管理；就是加快现金、应收账款和存货的周转速度，尽量减少资金的过分占用，降低资金占用成本；就是利用商业信用，解决资金短期周转困难，同时在适当的时候向银行借款，利用财务杠杆，提高权益资本报酬率。

（一）现金管理

现金流量是体现一企业发展潜力的重要标志，也是反映企业荣誉的重要体现，可见，企业加强现金管理对企业在竞争中立于不败之地和保持可持续发展能力越来越重要。

企业现金管理的举措：

1.要全方位和全过程加强企业现金管理：

(1)可以借鉴的现金管理制度包括：对自己的分公司实行严格的预算管理；对各部门实行备用金制；严格分公司开立银行帐户的管理：“收支两条线”，所有收入都统一上缴企业总部统一划拨，分公司所需资金，则由企业总部统一审核和安排等。

(2)加强对往来款项和存货的管理，加速资金的周转。企业应采取措施减少现金的流出，增加现金的流入，减少资金占压时间。例；同时尽可能利用商业信用，合理利用客户的资金。

(3)适当利用企业信用和银行信用进行融资，增大企业的可支配现金量。通过办理银行承兑汇票，减少对外采购中现金的支付；或者通过进行短期融资和中长期融资等方式，调节企业可支配现金流量。

(4)加强对企业投资过程中现金流量的管理和控制。传统现金管理中，

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仅仅注重了现金的统一调度使用，但对投资后的项目则疏于管理，使得许多投资项目变成了企业现金流量的无底洞。

2.周密计划，科学运作，提高现金的使用效益： (1)利用银行不同期限的存款进行资金运作

如企业月初取得1200万元资金，月末将全部支付出去，企业可以采用7天通知存款的方式。当天7天通知存款的年利率为1.89%，活期利率为0.99%，如果仅作为活期存款，当月利息仅为1200万元×0.99%/12=9900元，7天通知存款的月利息为1200万元×1.89%/12=18900元，月利息差为9000元。 (2)购买国债

当企业的预计资金闲散资金较长时，除了在银行定期存款以外，还可以购买国债。国债有“金边债券”之称，购买国债不仅风险小，而且可以享受免利息所得税待遇。

(3)委托信誉较好、规模较大的专业机构理财

专业投资管理机构具有专家理财、内部控制严密、组合投资、规模效益等特点，在面对风险多变的证券市场和众多投资品种选择，他们往往比企业自身具有更强的抗风险能力。

3.对现金进行严谨地预算：

现金预算，首先，可以揭示出现金过剩或现金短缺的时期，使财务管理部门能够将暂时过剩的现金转入投资或在显露短缺时期来临之前安排筹资。其次，可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力。再次，可以区分可延期支出和不可延期支出。最后，可以对其他财务计划提出改进建议。通过编制现金预算可以帮助人们有效地预计未来现金流量，使企业从容地筹集资金，从而避免需用资金时“饥不择食”，它是现金收支动态管理的一种有效方法。

一个企业应当保持足够的现金来防止一时的现金短缺，但又不能把过多的现金置于这种没有收益的用途上。企业的财务经理必须确定一个需要保持的现金水平。为了使企业保持已确定的最佳现金水平，需要对未来可能的现金收支的数量和时间进行预测，编制现金预算。

（二）应收账款管理

应收账款风险管理是一种难以管理的风险，而且企业要管理好应收账款风险还面临着很多的困难，企业面临最严重的风险恰恰是应收账款风险，控制的好坏对于企业的发展具有重要的意义。有效的应收账款风险管理可以扩大销售增加企业的市场份额、减少企业存货占用水平、降低整体经营成本、强化企业市场竞争地位和实力、进而实现规模经营。

1.科学地确定经营策略

一般来讲，无论是处于成长期还是扩张期的企业，无论是中小型企业，还是大型企业，企业经营都应当选择稳健的经营策略。

2.建立专门的信用管理机构

企业信用风险管理是一项专业性、技术性、综合性较强的工作，需特定的 部门或组织才能完成。信用管理部门应该保持完全的独立性，不能是销售部或者财务部的下属部门，而是沟通销售部门和财务部的桥梁。建立一个独立的信用管理部门可以起到相互制衡的作用，管理更加科学。

3.制定合理的信用政策

对客户的信用进行评价是管理应收账款的重要内容。在赊销之前，要对购货方进行严格的资信调查，科学地进行信用评估，考察其信用状况的优劣。制定科

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学合理的信用政策，是加强应收账款管理，提高应收账款资金效率的重要前提，因此，企业应在充分进行信用调查和正确进行信用评价后，根据评价结果制定合理的信用政策。

4.做好应收账款的日常管理

企业要对应收账款的运行状况进行经常性分析、控制，及时发现问题，提前采取对策，防止损失。应收账款一旦形成，企业就必须考虑如何收回。同时企业还要对赊购者的信用品质、偿付能力等进行调查，应将那些挂账金额大、信用品质差的客户的欠款作为考察的重点，以防患于未然。

（三）存货管理

我门认为应从存货管理人员的培训、严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符、采用ABC控制法j降低存货库存量，加速资金周转等策略来加强存货管理。

1.加强存货管理人员的培训并严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符 具体包括对采购人员、保管员、销售人员、核算人员及部门负责人的培训。采购人员能运用经济批量法，降低采购成本和订货成本：仓储保管员能运用定货点法，确定订货的时间和数量，在保证供应的前提下，降低储备成本等。而且存货管理要严格执行财务制度规定，对货到发票未到的存货，月末应及时办理暂估入库-T--'续，使账、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转

根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。A存货品种占全部存货的10％一15％，资金占存货总额的80％左右，实行重点管理，在不发生缺货的条件下尽可能减少库存，实行小批量定货，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20％一30％，资金占全部存货总额的15％左右，适当控制，实行日常管理，半年盘点一次，如生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60％一65％，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理，大批量定货，年终盘点：如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而确定各类物品的合理储存数量乃至实施零库存，有效地减少储备资金占用，加速资金周转。

3.加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本

首先，计划员要对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。

其次，要规范采购行为，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控；收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优；同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。

最后，建立健全存货内部控制制度。中小企业应当根据财政部颁发的《内部会计控制规范——存货》等法律法规，结合本企业的业务特点，建立适应经营管理要求的存货内部控制制度。根据存货的业务流程，中小企业存货内部控制制度的建立，必须找；隹关键控制点，重点抓好存货的采购和领用的内部控制，

企业在努力做好以上各点的同时还应根据自身特点来设计与之适应的存货管理制度，推动企业存货结构的优化，提高存货的投资效率，并设计有效的监督机制来促进企业有效的运行。

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