二、辨析题，先判断对错，再说明理由（共4题，总计28分） 三、简答题（共4题，总计24分） 四、论述题（共1题，总计18分）
五、案例分析题（共1题，总计10分）
1、战略管理的定义:
战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
2、战略管理与经营管理的区别
经营管理关注的则是企业的投入与产出，其核心问题是“企业如何满足当前的市场需求”。
企业战略管理关注的是企业未来的投入与未来的产出，其核心问题是“企业的未来是什么”。 问题 管理重点 经营管理 战略管理 简单、短期、局部、专业性、确定性 复 杂、长期、全局、综合性、不确定性 着眼于过去和现在，优先考虑短期目着眼于未来，优先考虑如何发挥内部优势和克服标和计划能否完成，如何完成短期目内部劣势以抓住外部机会和回避外部威胁,以长标和计划 期为目标 管理者角色职能专家、某一方面专业知识、事务企业家、科学和艺术的结合、创新性工作 和要求 性工作和实务操作/管理者/基础管理 领导者/制定方针与政策 实例: 零售企业 商品摆放、场地布局、时间安排、内经营哪些产品、如何定价、服务什么样的顾客、部分工协作、进货、顾客服务、财务 竞争与市场机会分析、扩张与收缩
3、 战略管理的主要特点、基本过程
（1. 全局性（整体性）:以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。
（2. 长远性：战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业生存、发展等问题进行统筹规划。面向未来的管理。
(3. 竞争性：在竞争性的环境中，企业要使自己占据有利地位，并取得竞争优势。战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素（竞争者、顾客、资金攻供给者、政府等），使企业适应不断变化中的环境，并能生存发展下去。
(4 .高层次性：企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理,是一种关系企业长远生存与发展的管理,而非是企业的日常管理,也不是企业的各项职能管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。
(5 .动态性：企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应,从而实现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的,所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。此外,企业战略管理活动自身可能具有的\"偏差性\"也加大了企业战略管理的动态性。
战略管理过程
战略管理是一个系统的活动过程，可分为“战略分析”、“战略选择”、“战略实施和控制”三个部分。
4、 战略管理者
战略管理者是指对战略管理过程承担直接责任的那些人，主要是董事会和最高管理层。他们在其下属人员的帮助下从事战略调研、战略规划和战略实施，并对企业战略的实现直接负责。
战略管理者是企业内外环境的分析者；企业战略的制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的控制者和结果的评价者。
战略管理者还包括：中层管理者、战略管理部门、企业智囊团。 5, 企业战略的三个层次及特点 （一）公司层战略
又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
二、事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
• 它是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司
战略之下的子战略。
三、职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战
略。
第二章：
1、 战略集团
所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。反之，如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略相似。
2、 进入壁垒
指影响新进入者进入现有行业的因素。
3、五力模型分析
一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它
们是：
潜在的加入者； 代用品的威胁；
购买者的讨价还价的能力； 供应者的讨价还价的能力； 现有竞争者之间的抗衡。
4、PEST分析
政治环境(Political) 经济环境(Economical) 社会环境(Social) 科技环境(Technological)
政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。 企业经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。
企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。
技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
5、在什么情况下行业内的竞争会变得很激烈
1、有众多的或势均力敌的竞争者； 2、行业增长缓慢； 3、行业有非常高的固定成本或库存成本； 4、行业的产品没有差别化；
5、行业中的总体规模和能力提高； 6、退出行业的障碍很大。 7、竞争者的多样性
6、在什么情况下供应商具有很强的讨价还价的能力
1、供应商所在产业由少数公司主宰，但向许多公司销售。 2、产品或服务非常独特，或者已经建立起转换成本。 3、替代品不容易获得。
4、供应商很容易前向一体化，与现在的顾客形成直接竞争。
5、购买者所在产业只购买供应商群体的小部分产品和服务，因此，对供应商一点都不
重要。
7、影响购买者讨价还价能力的因素
（1）相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非常集中； （2）顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品； （3）顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感； （4）顾客具有后向一体化的资源、能力； （5）顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。
（6）被购产品占购买者成本的很大比例，购买者有动力四处寻找低价产品。 （7）购买者仅仅赢得微利，对成本和服务差异非常敏感。 （8）所购买的产品对购买者最终产品或服务的质量或价格一点都不重要，所以，很容易实现替代，而不会对最终产品产生不利影响。
8、规模经济
如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益；
9、外部环境及其特点
是企业周围存在的，对企业经营管理活动具有直接或间接影响作用的外部因素的总和，是企业经营者无法控制的环境因素。企业外部环境又分宏观环境和微观环境两大类
1）波动性、任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，外部环境因素总在不断变化，有些变化是可预测的，有些是突发的不可预测的。因而，战略的选择也应该随之修正或调整。
2）唯一性、即使同处于某一行业的竞争企业，由于它们本身的特点和眼界不同，对环境的认
识和理解是不同的，因此，不会具有绝对相同的外部环境。
3） 复杂性、企业外部环境因素多样化，各因素间相互关联、交织，而且不断变化。
第三章： 企业价值链 核心能力
企业资源、能力、核心能力、竞争优势的关系 无形资源
核心竞争力的特点 SOWT分析
1、企业价值链
2、核心能力
核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
3、企业资源、能力、核心能力、竞争优势的关系
4、无形资源
5、核心竞争力的特点
异质性：决定了公司间的异质性和效率的异质性
难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊组成、特殊经历的
烙印，其他公司难以模仿
不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素一样进行交易。 延伸性：能延伸到其他经营领域。
长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（10－15年）
6、SOWT分析
SWOT分析法 又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 • S——优势（Strength） • W——劣势（Weakness） • O——机会（Opportunity） • T——威胁（Threat）
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
第四章： 1、战略目标
• 是企业在一定的时期内，按照企业经营思想，考虑到企业内外条件的可能，在执行其使命时
所预期达到的成果。
2、企业愿景
企业将来的发展方向，包括企业的性质、长远目标、自身存在的价值观念，也就是企业的雄心壮志。
3、 企业使命及表述原则
在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任。企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。它包括企业哲学和企业宗旨。 1．表述应以“需求导向”而不是“产品导向” • 2．使命表述应简洁、有力
• 3．表述范围既不能太宽也不能太窄 • 4 ．应体现企业的独特性、专业性
4、 企业使命与企业愿景的区别
企业愿景是对内公布的，是比较具体的，是企业想成为什么。企业使命是对外公布的，一般是比较抽象的，它表述目前是什么。企业使命是企业愿景的组成部分，两者既有区别又有联系。
第五章： 1、 市场渗透战略
通过从竞争对手企业夺得产品销售地，从而提高企业的市场占有率．或通过增加现有客户对企业产品的使用量来扩大现有产品的市场销售。
决策依据：销售量＝产品使用人数×每个人的使用频数
2、 发展型战略的阶段性特征、主要类型
第一，准备阶段。主要是企业确定发展的方针．明确实现目标的期限和途径，筹措必要的资源，尤其是在组织方面，应做好充分的人力资源准备。
第二，启动阶段。此阶段会出现销售额突然提高、利润快速上升等现象；内部压力和外部动荡的加大，企业在管理上会暴露出许多薄弱环节，需企业加大宏观调控力。
第三，渗透阶段。此阶段销售、利润可望继续上升，企业努力确立其市场竞争优势地位，由扩张而引发的矛盾、混乱，企业应尽快解决于萌芽状态，否则将积重难返。
第四，加速增长阶段。这是发展战略充分显示其效能的阶段。各方面工作都表现出与高速增长的相适应。但是，不久之后，企业又会逐步感到新的压力和矛盾降临，这可能正是扩张已达顶峰的象征，不能再一味追求突进。
第五，转换阶段。这也可称为过渡阶段，是两个阶段的转换，是一种暂时的停歇。企业通过总结反思，重新整合，积聚新的发展动力，便可进入下一轮发展期。
1、 相关多元化 2、 无关多元化
3、 多元化战略的优点与风险
4、 收缩战略
含义： 当企业面临艰难的经营局面，或经营现状不佳，采用发展、稳定型战略都无法达到企业目标时，不得不缩小业务范围，或者出让资产，关闭下属工厂，以度难关，这种做法就称为紧缩型战略。 特点：
(1)对企业现有的产品或市场领域实行收缩、润整和撤退，甚至完全退出某个经营领域。 (2)逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，并依据实际情况不同幅度地降低各项经营指标。
(3)对企业内部组织机构进行大调整，其至关闭一些下属企业，裁减员工，降低员工工资。
(4)紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大的收益和资金价值。
(5)紧缩型战略具有过渡性质、其基本目的是使自己摆脱困境，度过危机然后转向采取其他战略。
类型：转变战略；选择性收缩战略；放弃战略；清偿战略
5、 稳定型战略
亦称为防御型战略、维持型战略。它是指企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的一种战略，企业既不准备进入新的事业领域，也不准备扩大牛产经营规模。这一战略的核心是在稳定现状的基础上，以安全经营为宗旨，向企业内部结构合理要效益。 动因：
第一，企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有好的机遇。 第二，企业现时实力有限，只能满足于现有的经营业绩，希望保持与过去大体相同的业绩与目标。 第三，企业为追求规模经营而投人了大量资源，为避免风险，防止冒进，需要进行内部修整，以积蓄力量，培育发展条件。
第六章： 1、一体化战略
2、差异化战略
3、 战略联盟
4、 低成本战略的优缺点
第七章：
企业战略与组织结构的关系
战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。
• 管理者的战略选择规范着组织结构的形式；
• 只有使组织结构与战略相匹配，才能成功地实现企业目标； • 组织结构抑止着战略；
• 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能够在实质上改变当前的战略。
市场增长率－占有率评价法、波士顿矩阵法（BCG法）
根据有关产品或经营业务的销售增长率（Annual Real Rate of Market Growth）和相对市场占有率(Relative Market Share)两个指标，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。
BCG矩阵的重要贡献
• 第一，是最早的组合分析方法之一；
• 第二，BCG矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果；
• 第三，指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择
和集中地运用企业有限资金；
• 第四，可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。
第八章：
战略控制及原则
战略控制是指：在战略实施过程中，为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准，对下级的工作进行衡量、测定和评价， 并在出现偏差时进行纠正，或根据组织内、外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计 划，并调整整个管理工作的过程。
事前控制
战略控制的一般过程 战略控制的基本步骤：
(1)确定哪些活动需要测定业绩。 (2)建立业绩测定标准。
评价标准最好是可定量，易于衡量。常用标准：股息支付，每股收益，雇员的跳槽、矿工、迟到和不满，销售增长率，市场占有率、净利润额或增长率、销售利润率，投资收益率、股票价格等。
(3)测量实际业绩。
(4)将实际业绩与标准相比较。 (5)采取纠正措施。
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