关键岗位培训计划

关健岗位培训规范

附则(2)

1培训目的

1.1为切实加强对关键岗位人员的业务知识和操作技能的培训，培养一批满足公司第三次创业和国际化发展的高学历、开拓创新技术人才和有较强敬业爱岗意识的复合型技工队伍为重点。

1.2对于那些产品开发、技术复杂、精度要求高、操作规程严格，直接关系到市场开拓、

产品质量的从业人员及时地进行严格培训，并适合企业的特点与生产紧密结合。

1.3通过专业知识理论学习、岗位练兵、技术攻关、专题讲座、技能竞赛等形式，使之

掌握必要的专业知识和操作技能，取得相应的任职资格和岗位合格证书。

2培训对象

分为六个大类：（1）产品设计人员（2）工艺技术人员（3）生产管理人员（4）质量管理人员

（5）营销采供人员（6）关键工序操作人员。

3培训内容

3.1产品设计人员：重点培训 和热力发动机等相关的专业知识，外语四级以上（口

语及专业英语）培训，提高听、说能力和专业英语阅读能力，熟练使用计算机绘图软件及办

公软件，培养在产品开发中的独立工作能力。

3.2工艺技术人员：重点培训 ppap、msa、spc、fmea、控制计划、作业指导书以及外语四级以上的培训学习，熟练使用计算机自动化办公软件及计算机绘图软件，培养细致

工作和有较强的工作责任性。

3.3生产管理人员：重点培训 制，mrpⅱ的应用和计算机专业知识以及生产现场管理，企业战略管理知识，熟练使用办公自动化软件以及初级外语知识的学习，培养实际工作的能力。

3.4 质量管理人员：重点培训 ts16949技术规范的学习以及计算机基础知识，初级外语基础知识的学习，组织ppap、msa、spc、apqp、fmea以及项目管理、目标管理、6

σ管理的学习，增强产品质量分析和质量改进的能力。

3.5 营销、采购人员：重点培训――公司产品结构及各类品种的性能和价格，进行比价采

购、

物流管理、合同法、沟通技巧、市场营销学以及初级外语基础知识和计算机基础知识的

学习，熟悉“三包”管理规定，培养开拓市场、敬业爱岗的精神。

3.6 关键工序操作人员： 重点培训――公司产品技术和相关的工种工艺知识以及产品质量要求，进行外语基础知识和计算机基础知识的学习，熟练使用计算机程序的编程和较强的

识图能力，不断提高数控机床和加工中心的实际操作技能。

4 培训方法

为了加快公司生产经营发展的步伐，加大对六大类人员的培训力度，实行企业内部自主培训和委外培训齐头并进，紧密结合公司发展对人才需求及成人教育的特点，坚持理论联系，注重学以致用，突出技能培养，采用实例教育，研讨交流和走出去、请进来等启发式教育方法，根据企业实际情况，采取分期分批集中学习与自学相结合，面授与交流相结合的方式以

缓解工学矛盾，确保培训效果。

5 培训要求

5.1 凡参加上述六大类岗位业务知识培训的学员，在学完规定课程后，经考试合格者，

由公司人力资源管理部门统一颁发关键岗位培训合格证书。

5.2 建立培训、考核与使用待遇相挂钩的激励机制和措施，鼓励广大职工岗位成才，造

就一批适应市场竞争需要的高层次、复合型人才，为公司的高速发展构筑强大的动力。

制订部门：人力资源处 审核：张志坚 管理处审定：

宣建清篇二：关键岗位培训、持证上岗制度

关键岗位培训、持证上岗制度

关键岗位的操作人员应经过业务技能培训，并持证上岗。

1.项目经理部应制订质量教育实施计划，此计划包含于项目质量计划中，对全体管理人

员、关键岗位、分承包方进行质量教育和培养，以增强质量意识和树立优良的职业道德。

2.质量教育的内容包含公司的质量体系、质量方针、技术法规、规程、工艺和质量验评

标准、职业道德、法纪和有关管理制度。

3.经常进行质量意识、方针及目标的教育，反复向员工进行质量教育，强化质量意识，

确立“质量第一”、“用户至上”的观念，纠正“重速度轻质量”的思想，禁止“以包代管”。

4.抓好技术培训工作，提高队伍技术素质，这是保证工程质量的重要基础，项目经理部应制订技术培训计划，通过多种渠道，开展多层次、多种形式的技术培训工作，组织工程技术工人学好技术规范、规程、质量验评标准、工艺及工法，提高业务技术素质，使技术人员熟悉并准确应用本专业的规范和标准，使工人能熟练地规程、标准、工艺进行操作，确保施工质量。

5.有计划地组织质量管理知识的学习培训，使各级管理人员及施工人员了解质量管理的基本知识，熟悉质量管理的规章制度和公司质量管理文件，掌握全面质量管理的先进科学方

法，并在实践中灵活应用。

6.有计划地对所有项目工长进行岗位培训，合格的发给岗位证书，实

行持证上岗制度。

7.采用新技术、新工艺、新材料、新设备施工时，要对操作人员进行新技术操作培训，

经考核合格后，方准上岗操作，以确保施工质量。

8.针对施工中的“质量通病”，通过经验交流、技术讲座、研讨会等多种形式，分期分

批，突出重点，组织攻关，逐一解决。篇三：关键岗位后备人才培养与开发管理方案

关键岗位后备人才培养与开发管理方案

1.目的

通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人

才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。 2. 关键岗位概念及范围

关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长

和风险管理有着重要作用。

关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本

信息、考核情况、培训和其他数据资料。 3.操作原则

具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。 长期性原则：

后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。

动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求

对其培养计划进行调整。 4.人才梯队建设 4.1 人才盘点

各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备

人才的关键岗位。 4.2 选拔与评估

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。

评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》）

a、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，

能够独立开发或设计适合市场需求的产品。

b、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。

c、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。

d、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和

潜在的问题。

4.2提名

由各部门经理、组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单，报总监批准。 4.3 备案

将经总监批准的人选列入后备人选名单，最终形成vw研发部门关键岗位和后备人选一

览表，经业务部领导同意后，交运作支持部备案。 4.4培养方案

研发的后备人才实行导师制的培养方式。各部门根据本部门后备人才名单，为其指定导师。导师与后备人员讨论并制定具有针对性的提升培养计划。培养形式包括课程培训、轮岗计划、参与新项目开发等。培养计划交运作支持部备案，部门负责培养计划的实施，运作支

持部进行跟踪和反馈。 4.4.1有关培养计划内容及方式的说明：

1）培养计划应该是一对一的，即针对每一名被培养对象制定独立的计划。

2）可以结合当前项目，就所需知识或项目中遇到的问题进行讲解、分析，力争做到举一反三。 3）某些领域如果导师本身也不够深入，可以邀请其他资深工程师帮忙对被培养

对象（包括自身）进行知识和技能的补充。 4.4.2课程培训

各部门负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程；运作支持部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并定

时知会各部门经理、总监。 4.4.3轮岗计划

系统工程师或管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计划的制定跨部门（研发内部）的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。 4.4.4参与新项目开发

部门应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目，通过参与新项目建设，使

其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力，提高任职能力。 5.考核

5.1导师的考核激励：

5.1.1后备培养工作作为关键事件记入导师的季度绩效考核中，以导师提交的指导和培

养计划、导师工作报告作为考核的依据。

5.1.2 每半年进行优秀导师的评选，优秀导师人数为导师总数的20%。优秀导师除了

获得现金奖励外，还可优先获得晋升、加薪、外出培训的机会。

5.2后备人才的考核激励：

5.2.1导师不定期的对后备人员进行考核评估，形式可以是随堂提问、考试、模拟操作等。 5.2.2 后备人才每季度填写总结报告，由导师、部门经理、项目经理等人员进行评估，

作为季度考核成绩的参考；

5.2.3各部门经理结合360度访谈与反馈，对后备人才进行全面总结和综合评估，最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每半年进行一次，根据评估结果确定优秀后

备人员及晋升、加薪名单。

5.2.4运作支持部建立收集后备人才的工作考核成绩、后备人才评估档案，培训考核成

绩以及参加项目开发等多方面的表现和成就。

附录：1.vw研发后备人才发展档案

vw研发后备人才发展档案

培养计划模板.doc

附录2

：篇四：年度培训计划范本

枣建集团2010年度培训计划

一、培训原则

企管办依据集团公司发展规划和各部室需求制定公司的年度培训计划，该计划必须保证能够满足集团公司未来发展的需要，因此有一定的硬性指标；同时培训计划应保留一定的弹性，由于集团公司发展的新需求、人员培训调查统计工作的疏漏、员工的工人要求等，对企业法律顾问、审计师、统计师、房地产经纪人、成人自学考试等社会化考试，企管办应满足员工的要求组织，采用内培和外培相结合的方式进行，企管办年度培训计划依新情况的变化要做相应的调整，同时做好新增培训工作的组织和记录等工作，既要保证公司发展的需要，

又要兼顾员工个人利益。 二、集团公司2010培训总体思路

集团公司今年是发展的重要一年，公司发展处于极度困境中，为扭转不利局面，必须从公司发展的关键人才着手，因此保全公司资质、为施工项目配备必需的技术人才是企管办制定年度培训计划、组织各类培训的根本着眼点，一切为保资质服务、一切为促生产服务是全年培训的第一要义，因此全年必须全力搞好六大员、三类安全人员、建造师、岗位技能等重

要的

外部培训，内部培训将被压缩，将培训计划放至冬歇期完成。

三、2010年枣建集团培训计划 外部培训:

内部培训：

培训计划制定：企业管理办公室 2010年3月18日

主 管 领 导 （签字）： 日 期： 总 经 理 （签字）： 日

期:篇五：关键岗位培训持证上岗制度

关键岗位培训、持证上岗制度

为加强质量和安全管理工作，确保工程质量、安全目标的实现，特制定本制度。

关键岗位是指质量、安全、测量、试验、物资、机械管理人员和国家规定的特殊工种。

1、安全教育和培训

（1）开展安全生产教育，使广大施工管理人员和操作人员真正认识到安全生产的重要

性、必要性，牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，自觉遵守各项安全生产规章制度。

（2）安全教育内容主要包括安全生产思想、安全知识、安全技能三个方面的教育。

2、新入场工人三级安全教育：

（1）分经理部安全教育：教育的内容为劳动安全法律法规、企业劳动安全规章制度，

安全生产形势和有关事故案例的教训等，教育累计时间不少于15学时。

（2）架子队安全教育：教育的内容为本工程施工特点、分部规章制度、本工程安全技术操作规程、现场危险部位及安全注意事项、机械设备及电气安全事项和防火、防毒、防爆

知识，防护用品使用知识等，教育累计时间不少于15学时。

（3）班组安全教育：教育的内容为遵章守纪、岗位安全技术操作规程，安全防护装置及劳动防护用品的使用、全岗位易发生事故的不安全因素及其防范对策和作业环境、使用机

械设备、工具的安全教

育，培训时间不少于20学时。

（4）工人变换工种（包括临时变换工种）必须进行新工种的安全教育，培训时间不少于20学时。

（5）架子队必须建立职工安全教育档案，经三级安全教育新入场工人应填写安全教育登记表，并履行签字手续；未经三级安全教育的不得分配工作上岗作业。对电工、电焊工、架子工、起重机械作业、机动车辆驾驶等特种作业人员，必须经有关部门进行安全技术培训

考核，经考核合格并取得操作证后方可独立操作.

（6） 施工现场应利用安全会议、宣传栏、读报栏、黑板报、安全宣传标语、安全生产录像等多种形式对施工操作人员进行经常性的安全教育，不断提高工人执行规章制度和安

全技术操作规程的自觉性。

（7） 分部经理每年度应接受不少于30学时的安全培训，其他施工管理人员每年应接

受不少于20学时的安全培训。

（8） 专职安全员必须经有关部门进行安全培训，取得岗位合格证书，并持证上岗，

每年度应接受不少于40学时的安全技术培训，并经年度考核合格。

3、质量教育和培训

（1）分部经理部管理人员负责把“质量第一”的教育纳入职工技术业务培训计划，不

断提高职工的质量意识和搞好工程质量的自觉性，从而促进企业工程质量的不断提高。

（2）办公室制订实施干部、工人培训计划，实行职工岗位培训

制度和专业技术干部的继续教育，组织开展职工业余文化技术教育，抓好职工技术队伍基本素质的提高。

（3）对各专业、工种进行技术考核，组织技术比武和练基本功活动。

（4）做好新工人上岗前的岗位培训，有关保证质量的技术操作考试考核合格后，方可

上岗，坚持执行先培训后上岗的制度。

（5）制定各类人员的培训规划，有计划、有步骤地培养质量管理人才，输送有才能、

责任心强的工程技术人员和质检人员进修学习和外出考察。

（6）分项工程开工前，工程部组织作业班组进行技术交底，讲解关键工序操作要领和安全、质量注意事项。

3、关键岗位、特殊工种考核和持证上岗

（1）关键岗位上岗前项目队组织培训和考核，经考核合格者方能上岗。

（2）国家规定的特种作业人员须经培训并取得政府劳动部门颁发的特种作业人员操作证后方能上岗。

（3）分部办公室负责对各分部培训和考核工作进行监督检查。