关于物料管理和物流规划的最佳实际体系MMOG

关于物料管理和物流规划的最佳实践体系-MMOG/LE󰀃

QAD中国公司󰀃

顾客寻求较短的前期准备时间和可靠的交付，这已经成为对整个供应链的所有供应层级，任何产品和信息能夠更快速度、更具灵活性和更有效率流通的一种需求。󰀃󰀃

在竞争环境中，公司的后勤业务扮演着日益重要的角色，而且只有通过持续改进才能确保较低的成本，并增加顾客满意度。为了确保上述顾客的期望能夠被满足，并促使整个供应链的持续改进，对物流策划和后勤过程实施控制和监督是不可或缺的。󰀃

那么如何来判定我们的供应链是高效而强健的呢？如何保证我们的物流管理和物流规划的持续改善是在朝正确的方向前进并逐步达到行业最佳呢？这正是MMOG/LE文件要达到的目的。󰀃

1 起源背景 

汽车行业是现代工业体系中最具特色的一个行业。因为：󰀃

产品复杂：一方面它是一种大型的高科技产品，其生产工艺要求高，产品非常复杂，(一辆汽车有超过30000个大大小小的零部件组成)；󰀃

需求大：另一方面它又跟我们的生活密切相关，每个人都有购买的需要，需求量非常的巨大，2016年上半年国内乘用车销售1282.98万辆，增长8.14%；󰀃

快速交付：而消费者个性化的需求要求企业能提供众多的选配属性，所以在最短的时间内，以最低的成本JIT生产出满足客户需求的个性化产品是汽车企业制胜的关键。󰀃

以上这些行业特色或者说挑战导致了一系列的汽车行业的创新业务流程，譬如EDI的应用，󰀃Lean、

JITs制造，󰀃Barcode条码全程追踪，日程交付等等。绝大部分的这些流程的创新都是围绕着物流事务展开的。由此可见物流事务对汽车零配件企业的重要性，事实上汽车行业在经过近百年的发展尤其是最近20-30年里快速发展后，利用ISO16949、VDA6.1等各种质量体系的严格管控后，产品的质量越来越好，而质量控制之后的下一个重点自然而然就切换到了流程优化改进上来了。󰀃

而汽车零配件行业的物流不仅仅局限于企业内各部门之间，还包括来自不同的地域、不同的领域、使用不同的应用工具参与产品开发和物料流转的公司成员，以及与外部企业、供应链上下游之间的合作与协同。所以在汽车零配件行业最典型的企业内部组织结构模型中必定包含了一个大物料的部门，这个部门往往承担了企业对内对外所有跟物流有关的业务，对外负责协调客户和供应商的需求交付，对内则负责计划和协调。󰀃

汽车企业的物流管理是如此的重要而又如此的复杂多变，有鉴于此，于上个世纪末，在北美汽车业行动组AIAG、欧洲电信传输数据交换组织ODETTE和FORD、GM、Chrysler等整车厂以及BOSCH、JCI、Gates等零部件厂商的共同努力下，出台了一份用于协助汽车企业开发并实施一个世界级的物流策划和后勤管理的体系文件，即MMOG/LE󰀃(󰀃Materials󰀃Management󰀃Operations󰀃Guideline󰀃/󰀃Logistics󰀃Evaluation󰀃)。󰀃



AIAG：由美国三大汽车公司通用、福特和克莱斯勒共同创建，是全球公认的著名的非盈利组织。它为汽车整车制造商和零部件供应商提供了一个唯一的平台以共同处理和解决影响全球汽车供应链的问题。󰀃

ODETTE：是为汽车供应链上下游企业提供服务平台的遍布欧洲的协作组织，是代表欧洲汽车业利益的组织。󰀃

2 目的和适用范围 

这份体系文件的目的是为整个行业的物流运作提供一种参考或者说一种基准，这一行业基准通过六个

章节197条条款描述了一个企业在建立行业最佳的物流流程过程中必须要考虑的方方面面：󰀃



包括不同的业务流程，譬如新产品实现或工厂变更的流程、企业内部周转器具的管理流程、原材料或产成品的包装材料的设计和管理等；󰀃

包括了这些物流过程中需要考虑的KPI管理，譬如对客户需求满足方面的DIFOT、譬如生产计划的达成率、譬如供应商的需求满足率等KPI；󰀃

还包括了为了达成物流目的所需要的各种资源的管理，譬如仓库面积大小、功能区域规划的流程、各种作业人员的技能满足和培训、生产设备产能的布局等。󰀃

如何利用这些最佳实践的条款要求，我们可以有两种选择：󰀃

1. 在实践使用中，为物流程序提供准则，从为产品和服务供应商的物流管理系统建立了不可或

缺的基本架构的着眼点出发，可以让企业把它作为一种对于组织内所有物流策划和后勤过程，进行行业对标和持续改进的一种有效实施工具。󰀃

2. 而另一方面在外部也可作为对供应商的的一种开发工具。事实上在体系文件的要求中，本身

就具有相应的条款，要求把这一套体系应用到企业的供应链组织当中去。尤其是在汽车行业，福特、一汽-大众、沃尔沃、通用、菲亚特-克莱斯勒等整车企业在全球范围内推行

MMOG/LE物流管理/物流评审认证，按照MMOG/LE的标准对供应商提出新的要求，要求其供应商必须在通过MMOG/LE评审的A级认证。󰀃

 󰀃当然，所有这些条款的要求都指出了你在规划自己的物流体系或者在优化自己的流程进行行业对标时需要的要素，但体系本身并没有给出具体的详细的流程步骤或KPI指标，譬如具体的发货的步骤必须是怎样的，或者你的DIFOT必须是100%。体系没有这样做的的原因是在于不同的企业，面临的不同的问题和挑战。即使是处在同一供应链中的同一层供应商，也会因为所生产的产品的不同而导致其流程和需求的不同；甚至是生产相同产品，面临相同客户的两个厂家，也可能由于其所在的地理区域的不同，其所面临的物流挑战也是不同的。󰀃虽然这份文件是由汽车工业成员所开发，最早的时候主要是针对汽车行业的企业的，尤其是针对汽车行业中的制造业企业，即除了整车销售端除外的所有从OEM生产到一级供应商、二级供应商、一直到三级供应商。所以在里面的条款中有一些非常具有行业特色的条款要求，譬如对需求的描述着重体现了汽车行业中长周期需求日程和短周期交付需求想结合的特点、譬如对新产品PPAP的要求等内容。但现在随着譬如精益制造、按灯管理灯各种管理理论的普及，这套体系也慢慢地被汽车业以外的行业所接收并采用，尤其是在电子制造行业。󰀃3 如何使用 自1999年7月AIAG发布了第一版的MMOG/LE以来，MMOG/LE已经经历了4个大的版本的更新，最近的一次是在2014年发布的󰀃MMOG/LE󰀃V4.0.󰀃1) 文件说明：󰀃 MMOG/LE体系文档是一个EXCLE的文件。最新的V4.0版本的文件包括16个子页面：版权、致谢、介绍和说明、评估文件、评估和差距分析、评分汇总-全部、评分汇总-基础部分、进度图、雷达图、雷达图-按章节、术语、常见问题FAQ、详细信息、变更总结、具体变更信息、维护申请，󰀃其中核心的内容就是评估和差距分析，其它重要的页面是评分汇总-全部、评分汇总-基础部分、进度图、雷达图、雷达图-按章节。󰀃2) 如何完成自评：󰀃最新版本的该体系文件包含了一个覆盖企业内部外部所有对物流后勤事务相关的所有规范要求，这些要求分6大章节，197条具体的条款要求。6大章节覆盖了战略与改进、工作组织架构、生产和能力计划、客户接口、生产和产品控制以及供应商关系等内容。󰀃而为了后续获得最终的关于企业物流策划和后勤能力评价的评分，需要用户要完成文件中的所有章节条款的回答，并提供相应的证据来说明󰀃󰀃3) 条款的权重F3，F2，F1：󰀃MMOG/LE体系文档中的所有197条条款各自都具有不同的权重优先级，从高到低为：F3，F2，F1。󰀃F3权重的条款表示这些规范要求是非常重要又非常基本的，如果你有任何一个F3条款的要求没有满足，说明你在这方面的物流流程或者管理规范上具有非常严重的缺陷，存有与顾客之间运营中断的高度风险，并且在短期间內会产生额外的成本。󰀃 

F2权重的条款一般表明了一些比较重要的流程和要求，如果无法满足该要求，顾客的满意度和组织的绩效将受到严重的影响。󰀃

F1的条款往往指的是那些具备很优秀的管理的企业所具有的品种，任何一条F1条款的满足都说明你在这一方面已经达到了行业领先的管理水平，而如果无法满足该要求，则顾客的满意度和组织的绩效将受到严重的影响。󰀃

需要注意的是，任何F3条款的不满足都会导致你得不到A级的最终评分。󰀃另外，50％的F3条款都是关于信息系统的，包括ERP，EDI/Web󰀃以及条码系统。󰀃󰀃4)

评级分类A,B,C󰀃󰀃

在企业完成自评文件之后，系统会自动根据回答的内容给出最终的评分结果，然后根据评分结果给出最终的评级，即A级、B级和C级。󰀃

评分结果完全是根据每一项条款的结果和条款的权重来计算的，󰀃

A级供应商说明你已经达到或接近“世界级”标准的90％或更高要求，不符合F2的问题要少于6个，并且F3问题全部都能符合。而接下来要考虑的是如何更好，如何更优。󰀃

B级供应商说明你在某确定范围或多个范围内无法达标,󰀃满足标准的75－90％的要求，而且不符合F2问题要少于12个之间，且F3问题全部能符合。而接下来需要制定行动计划，并且相应的行动不会需要很多时间来实施。󰀃

C级供应商说明你在一个或多个重要或有重要影响区域无法达标,󰀃满足标准的少于75%的要求，而接下来需制定行动计划确保对客户不会产生严重的，或其它延期影响。󰀃

就像前面讲的，如果你有一项F3的条款没有达标，那你就是C级供应商󰀃󰀃5)

差距分析以及雷达图的使用󰀃

MMOG/LE是通过自身评估来标识企业内部流程与行业基准间的差异。同时借助积分卡来帮助企业权衡与标准间的差异，从而帮助企业改善操作，所以持续改进是MMOG/LE最关键的功能。󰀃

在企业做完自评之后，系统给出评分及等级，同时企业还可以在雷达图、雷达图-按章节的两个子页面中分析具体的差异情况。󰀃

 󰀃之后企业应该在评估和差距分析页中针对薄弱的条款建立有针对性的改进措施计划，并维护相应的目标完成日期。企业可以利用自我评审的分析和加权准则来确定那些改进活动的优先顺序。上级管理部门可以利用进度图子页面跟踪改进执行情况。󰀃󰀃6) 两大分支版本：󰀃 V4版本的MMOG/LE中根据不同的评估对象，把评估标准分成“完整版”和“基础版”，其中“完整版”197项条款，“基础版”106项条款，但对于F3条款，“基础版”的F3条款（必须达标的条款）与完整版是完全一致的，只是少了91个其它的F1和F2条款。󰀃󰀃这样通过减少难度较高的F1和F2的条款，“基础版”大大降低了MMOG/LE的应用门槛。一般来说“完整版”可以作为一级供应商的考核要求，这种供应商往往是世界级别的，而“基础版”的MMOG/LE可以为更低级别的供应商（二级供应商），提供最基础、最关键的供应链诊断标准、优化工具；或者方便尚未应用该工具的整车厂/供应商分阶段实施MMOG/LE，并逐步向“完整版”的转变；󰀃󰀃7) V4版本的更新󰀃 

MMOG/LE一般每三年做一个比较大的版本的更新，最近一次的V4.0版本在2014.5.推出，核心的改进点就在于风险的管控，从原来的2个小的条款变成单独的一个小结要求。具体包括：

二合一评估：

全面评估——197项标准

从第三次修订版中的206项标准精简为现在的197项。 标准权重变更中要考虑分类计算等级中的轻微变更 基础评估——106项标准

几乎是全面评估标准数量的一半 其中包括所有F3标准

评分原则与全面评估相同，但是细分了ZA、ZB和ZC分类。

评估和差距分析：两个工作表现在合并为一个。

评估

拨动选择“全面评估”或“基础评估” 评估可以用标题显示也可以不用标题显示 多重筛选选项

增加客户反应一栏，允许组织记录客户反馈。

现在在这一工作表中管理不适用标准（NAC），这一工作表提供用于从内部或通

过客户管理NAC的流程。

差距分析

新增“业务职能”一栏，允许评审员记录各项标准分别询问了那个部门或哪个岗

位的员工。可以将这一栏筛选为评估过程中将要接受询问的业务职能部门/岗位和相关标准。

评分汇总变更

评估评分将在工作表顶部显示

“全面”和“基础”部分单独评分汇总

“全面”分类仍然为A、B、C

“基础”分类将为ZA、ZB、ZC（与“全面”区分） “基础”汇总部分显示在“全面”版本方面的进度。 “全面”和“基础”评分汇总包括相应的分类定义

进度图 – A “A级”进度跟踪路线图

根据评估差距分析内输入的“目标日期”，进程图提供了一个对于“全面”和“基础”评估的评分和分类进程的图形展示。这一功能目前实现全自动运行，并在每次访问工作表时再次刷新。

如果目标日期超过12个月，将会在评估和差距分析工作表中会新增一栏显示最近的目标日期。将每月跟踪总得分%的进度并以条形图上的线形图显示。

雷达图– A 评分汇总的可视化表述

评分汇总结果将自动转换到雷达图和雷达图——子章节工作表。

雷达图会根据选择的设置显示“全面”和“基础”部分的结果。此外，还可以通过选中“勾选框”同时显示两部分的结果。

新标准中增加了“风险管理”——超出现有的“应急计划”。“风险评估和管理”作为一个新增的指定子章节（2.5.1）。

󰀃

󰀃

 4 条款综述 根据业务场景和涉及到的组织对象，MMOG/LE把所有197条规范要求归纳为六大模块，分别为：󰀃1. 2. 3. 4. 5. 6. 战略与改进󰀃󰀃工作组织架构󰀃生产和能力计划󰀃客户接口󰀃󰀃生产和产品控制󰀃供应商关系󰀃󰀃󰀃(Strategy󰀃and󰀃Improvement)󰀃󰀃（Work󰀃Organization）󰀃（Production󰀃and󰀃Capacity󰀃Planning）󰀃（Customer󰀃Interface）󰀃（Production󰀃and󰀃Product󰀃Control）󰀃（Supplier󰀃Relationship）󰀃而针对MMOG/LE自评估范围的六章内容，每章又分别由不同的明细子章节构成，各子章节彼此间互相依托，互为基础，形成金字塔结构，共同构成MMOGL/LE的规范要求体系。󰀃󰀃󰀃󰀃简单地理解，整车厂商希望与之合作的供应商应该具备这样的特质：󰀃1. 具有长远的供应链管理策略，财务健康并具备全国性乃至全球供应的能力；󰀃2. 透明高效的客户沟通能力，对于整车厂商的配套需求能够做出快速响应；󰀃3. 透明高效的子供应商协同能力，能够快速地把整车厂商的需求和自身的产品生产计划分解为对子供应商的供货需求，并有效地进行管理；󰀃 

4. 有效的生产计划管理能力，配合整车厂商的需求高效有序地安排生产；󰀃

5. 产品管理能力，研发、销售、生产和采购能够有效地配合，高效地管理新产品投放和产品升级；󰀃6. 能够配合整车厂商的物流规划和生产模式，灵活地调整自身的生产和交付模式；󰀃7. 风险管理能力，这是最新的V4版本中特别强调的；󰀃

这些特质均体现在MMOG/LE规范条款之内，因此能够符合MMOG/LE的要求，在供应链管理上就具备了与世界级整车厂商对话和沟通的能力。󰀃

5 条款明细子章节概述 1.

战略与改进󰀃(Strategy󰀃and󰀃Improvement)󰀃

战略与改进一章，以供应链开发为基础，通过相应的行动计划的实施，进而持续改进，最终达到企业设定的战略和目标。󰀃1.1

愿景&策略（VISION󰀃&󰀃STRATEGY）：企业要有一个能确保达成物料策划和物流愿景的策略；󰀃1.2

目标（OBJECTIVES）：与物流策划和物流职能相关的目标都已被定义，并已在企业内传达和理解；󰀃1.3

测量、分析&行动计划（MEASUREMENT,󰀃ANALYSIS󰀃&󰀃ACTION󰀃PLANS）：对目标进行测量、分析，必要时制定行动计划；󰀃1.4

持续改进（CONTINUOUS󰀃IMPROVEMENT）：通过一个已完善建立的过程，驱使供应链中的持续改进；󰀃1.5

供应链开发（SUPPLY󰀃CHAIN󰀃DEVELOPMENT）：采取行动以改善供应链中所有伙伴之间的关系；󰀃

2.

工作组织（Work󰀃Organization）：󰀃

工作组织一章定义了供应商为满足客户的要货需求，而必须的工作环境、人力资源，并通过合理资源规划，实现物流顺畅不延滞。󰀃2.1

组织流程（Organizational󰀃Processes）：对物料策划和物流过程的描述要从客户接口开始，贯穿整个内部生产过程，一直到对供应商的接口；󰀃2.2

组织程序和作业指导书（Organizational󰀃Procedures󰀃and󰀃Work󰀃Instructions󰀃）：组织要有对物流策划和物流过程中所有职能的程序文件；󰀃2.3

资源规划（RESOURCE󰀃PLANNING）：优化资源的弹性和可用性；󰀃

2.4

工作环境&人力资源（WORK󰀃ENVIRONMENT󰀃&󰀃HUMAN󰀃RESOURCES）：具有控制和改进工作环境的计划；󰀃2.5

风险评估和管理（RISK󰀃ASSESSMENT󰀃AND󰀃MANAGEMENT）：组织需要对企业生产交付的各自风险进行界定评估流程和有针对性的控制计划和管理；󰀃

3.

生产和能力计划（Production󰀃and󰀃capacity󰀃planning）󰀃

生产和能力计划一章，以客户的需求为基础，考虑本企业的生产计划、能力计划是否满足，从而确保物料能够按照客户的要求，及时装运、发送。󰀃3.1

产品实现（PRODUCT󰀃REALIZATION）：企业的物料策划和物流的职能必须正式的参与产品实现过程，其工作成果并与产品实现过程的成果一起接受结果验收；󰀃3.2

产能规划（CAPACITY󰀃PLANNING）：企业必须将它的资源与顾客的长期、中期和短期需求进行比较，及时规划、匹配产能。同时，必须有应急方案，以确保任何可能影响他们运作的风险发生时，能快速的向客户沟通；󰀃3.3

生产计划（PRODUCTION󰀃PLANNING）：必须有一个过程用来制定生产要求的计划，并维护生产计划系统的参数；󰀃3.4

系统集成（SYSTEMS󰀃INTEGRATION）：顾客信息必须被每天处理，并直接输入企业的计划和日程的系统中；󰀃

4.

客户接口󰀃（Customer󰀃Interface）󰀃

客户接口一章，主要描述以客户满意度和反馈为基础，协调企业的装运和运输流程，在管理产品包装的同时，实现与客户的信息沟通。󰀃4.1

沟通（COMMUNICATION）：基于能够向双方提供准确、适当的信息，企业要维持一个流程，以确保一种合作的沟通；󰀃4.2

包装和标签（PACKAGING󰀃&󰀃LABELING）：企业必须具有包装开发的程序，管理装载箱的流程；󰀃4.3

装运（SHIPPING）：企业要控制装运的过程，以确保实际的运输货物符合客户的要求；确保完善和精确的数据内容，并及时传送所有的先期装运通知。同时要按已计划的间隔时间，检查和校验所有的装运数量确认设备，使之处于客户所规定的可接受的精确程度；󰀃4.4

运输（TRANSPORTATION）：企业必须确保完成品的运输满足客户要求，如运输工具、方式、专用设备、负担成本的责任等。在供应链的设计阶段中，还应考虑运输能力的优化；󰀃4.5

客户满意&反馈（CUSTOMER󰀃SATISFACTION󰀃&󰀃FEEDBACK）：无论客户是否提供反馈信息，企业都有一个评估客户满意度的过程；󰀃

5.

生产和产品的控制（Production󰀃&󰀃Product󰀃Control）󰀃

生产和产品控制一章，描述了物料追溯性、产品工程变更、物料库存管理，以及物料准确标识等业务流程。󰀃5.1

物料识别（MATERIAL󰀃IDENTIFICATION）：必须设定过程/方法，确保所有零件已被准确地标识，并易于识别；󰀃5.2

库存（INVENTORY）：企业应拥有库存和财务相整合的系统，系统中存取和管理各种类型的库存，包括产成品、在制品和原材料。在实现优化物料流通的过程的同时，确保所有物料记录都已被维护而且是准确的；并能够接受物料偏差调查和修正；库存业务流程管理中，应兼顾调整供应商和客户的“淘汰”存货，即那些受工程变更和计划变更影响而被淘汰的库存。同时，要有持续评估和优化库存缓冲量的过程。最后库存管理必须拥有可以及时的识别和安排缺陷的/废弃的物料的解决方案，此方案必须确保缺陷的/废弃的物料被隔离和适当处置，如返工或报废；󰀃5.3

工程变更的控制（ENGINEERING󰀃CHANGE󰀃CONTROL）：企业必须有书面的程序文件以管理客户、供应商和内部变更的工程修改版本；要管理所有工具的使用寿命，以确保在所有生产阶段的客户要求；当产品或流程已不同于当前已批准PAP状态的时候，必须利用流程以获得顾客对于偏离许可的书面授权；󰀃5.4

可追溯性（TRACEABILITY）：当法规和/或客户对追溯性有要求时，必须有一个系统能支持对某批次和/或连续的可追溯性。󰀃

6.

供应商关系（Supplier󰀃Interface）󰀃

供应商关系一章中，在实现供应商评审的基础上，对供应商物料接收、物料运输、包装流程等实现管理。通过在供应商、分销商和物料公司之间有效的沟通，完成供应商选择，制定物料计划。󰀃6.1

供应商选择（SUPPLIER󰀃SELECTION）：当为新的或现有的产品或服务选择供应商或其他业务合作伙伴时，要考量物料策划和物流的准则；󰀃6.2

供应链物流协议（SUPPLY󰀃CHAIN󰀃MANAGEMENT󰀃AGREEMENT）：与供应商和分销商/外协加工厂商之间，必须有一份关于物料策划和物流的书面协议；󰀃6.3

沟通（COMMUNICATION）：在供应商、分销商和物流公司之间存在一种沟通的方式，包括对日常问题和紧急情况的沟通；必须实施与供应商和物流公司之间的信息交换流程；󰀃6.4

包装和标签（PACKAGING󰀃&󰀃LABELING）：拥有对包装开发的文件化程序；采用高效率的方式来管理和控制包装；󰀃

6.5 6.6

运输（TRANSPORTATION）：具有描述关于进货运输管理和成本优化的流程文档；󰀃物料接收（MATERIAL󰀃RECEIPT）：确保在物料接收部门中有足够的能力和适当的设备，并使其达到优化；具有根据采购零件的物料策划和物流的要求来验证标签和文件的流程；󰀃6.7

供应商评审（SUPPLIER󰀃ASSESSMENT）：依照规定流程，定期地对供应链中合作伙伴（供应商、分销商和物流公司）进行评审。󰀃

6 MMOG/LE评审与信息系统的关系 

从本质上来说，MMOG/LE是一个关于物流体系的规范要求，着眼的是物料管理和物流事务的流程。

当然现代企业管理和物流执行是离不开信息化系统的，很多的物流管理控制需要借助于现代化的信息系统的支持，就象前文中提到的那样：MMOG/LE规范中50％的F3条款都是关于信息系统的，包括ERP，EDI/Web󰀃以及条码系统󰀃。󰀃

这些信息化功能中重点的包括：󰀃• • • • • • • • • • • • •

EDI电子数据交换：支持行业标准的EDI技术，实现上下游企业电子数据交换󰀃󰀃批序号管理：批序号管理覆盖整个业务流程，利用条码系统来减少错误提升效率󰀃󰀃精益生产：Kanban，拉式补货，JITs准时化供货和顺序化供货󰀃󰀃日程管理：针对N天/周滚动计划的供应商日程和客户日程󰀃󰀃

可视化排产工作台󰀃MSW/PSW：方便安排生产计划,产能情况一目了然󰀃󰀃可视化的供应链门户：减少与供应商的沟通成本,高效准确󰀃󰀃󰀃󰀃󰀃󰀃󰀃󰀃󰀃󰀃工程变更󰀃ECC：变更需求，计划安排到最终的过程管控󰀃󰀃寄售管理：供应商寄存管理，客户寄售管理󰀃󰀃

成本管理：标准成本管理，成本核算，成本模拟，成本维护与更新󰀃󰀃包装材料的管理：合适的包材、容器能及时地提供。󰀃󰀃

业绩考核󰀃：Operation󰀃Matrix；󰀃商务智能，强大数据分析挖掘工具󰀃󰀃质量管理体系󰀃󰀃设备资产管理󰀃

7

实施MMOG/LE评估的经验借鉴 

实施MMOG/LE评估并进行相应的持续改进给企业带来的好处显而易见，譬如能提高企业的客户满意度进而进一步增加企业的市场份额；能利用信息的及时沟通和快速反应提高库存周转率增加仓库利用率；能极大地提升与供应商之间的合作降低相应的额外运费；同时能在大幅增加企业业务规模的同时不使我们的团队、库存等相应的同比例增加，。。。󰀃

那么如何能有效地开展实施MMOG/LE的评估工作呢，以下是一些有效的借鉴：󰀃•

组织󰀃：要有效地开展MMOG/LE的评估工作，必须要得到管理层的支持。同时必须是供应链/物流经理倡导并推行具体的MMOG/LE评估工作，千万不能是管理体系的同事来主导这项工作。󰀃•

业务流程󰀃：整个MMOG/LE其实都是在讲企业的业务流程，而条款要求里面最多出现的一个词就是文档化的流程说明，即我们需要有明确的落到实处的流程说明书，操作说明书；而且这些流程是需要有不断更新验证的环节，即实践验证改进改善也是作为流程的一部分。󰀃•

执行（会议、邮件、报告等）：一次完善的MMOG/LE的评估不是简单地落在字面上的，不是就在MMOG/LE的Excel文档中填几个勾就可以了，我们更多地是需要我们实际执行过程中体现的证据、痕迹，譬如我们的会议纪要、邮件通知、红头文件等。󰀃•

考核指标󰀃：尽管MMOG/LE规范要求里面没有出现过哪怕一个具体的KPI，但考核指标仍然是一项非常重要的管理要求。体系甚至化了几个小结的内容都在规范要求必须要有可实践的考核指标的要求，并且需要针对这些考核设定考核的流程、考核的监控以及考核的跟进后续改善。󰀃•

改善计划(流程、人员和时间)󰀃：当MMOG/LE作为一个持续改善的工具来优化企业自身以使达到业界最佳的时候，我们在强调持续改进，不断改善。而当MMOG/LE作为考核下级供应商的时候，我们同样要求供应商对不合规条款的改善计划。所以改善计划很重要，我们需要明确改善的流程要点、需要明确谁以及什么时间里面去改善。󰀃󰀃