当前农行网点转型的问题与思考

墨重皇筻堡Ｉ贵罐潮ｌ当前农行网点转型的问题与思考　■任朝阳　一、问题　点的空间布局和服务体系上缺乏　点的大堂经理的作用的发挥还不　合理的设定，也没有进行明显的　１．大堂营销时间少。网点在　够到位，对分流和识别客户，分层　用于营销活动的时间占比低，网点　区域功能划分，难以满足分层服　次的对客户服务不够理想，导致　工作人员的工作大部分是用于后　务的需求。各种工作流程的设计　客户排了很久的队。到窗口办理　台处理与行政管理，柜台业务大多　没有更好地从客户角度考虑，也　数都是最常见的小额现金存取款、　一的时候，柜员发现汇款没有填写　定程度上引发并加剧了网点排　单据、没有复印身份证件、办理支　账户查询、存折补登，挂失等低价　队现象，甚至造成网点经营秩序　票的客户走错开户行等等问题，　　值的业务，这样就耗费了网点资　的混乱。不仅耽误了客户的时间，也影响　源，造成网点效率和盈利能力低　４．服务功能单一。随着银行　了农行的办事效率，使得在客户　的心中留下不好的印象。因此，　大堂经理和大堂引导员的作用有　下，也使得网点没有时间和精力去　业务种类的增加，客户对银行服　开发价值高的业务和客户。　务的需求已经不再局限于简单的　２．文明标准服务不够。在网　存取款业务，需要银行提供更多　待进一步发挥。　点转型的过程中，文明标准服务　销售型的业务。目前，农行大多　的导入十分重要。网点转型不是　６．员工服务的积极性有待进　一数的网点功能单一，只办理简单　步提高。目前，作为有效提高　简单的某个产品或是某个柜台的　的存取业务，不能发挥农行网点　员工服务积极性的绩效考核办法　转变，而是理念、服务、经营上的　一多的优势，就满足不了大客户对　还不够科学，结合实际不够紧密，　金融产品的多样化需求，直接影　过分强调产量的目标，对质量和　响了网点的经营效益。　种统筹、系统的转变。想要达　到质的转变，就得让我们的服务　更标准，以一种全新的姿态来迎　成本的目标要求不够，没有较好　５．大堂经理的作用欠佳。大　地起到全方位调动员工服务积极　合网点转型。这是很多员工没有　堂是农行的门面，当客户第一时　性、主动性的作用，致使员工服务　意识到的问题，部分员丁认为这　间走进农行时，首先感受到的就　的积极性与客户对服务的需求不　只是一种形式，达不到什么目的，　是大堂的服务，那也是客户对农　相适应，有待进一步提高。　二、思考　１．加快观念转变。网点人员　完全没有意义，从而没有很好的　行的第一印象。所以在网点转型　坚持下去，服务质量有所下降。　中，“赢在大堂”一直是强调的一　３．网点设计不到位。部分网　个最重要的环节。而现在农行网　观念转变的问题是最关键性的问　２０１　３１・　总第　期ｌ　２８０　　２９题，也是网点转型的先决条件。　区的顺序分步实施，最终形成私　经理，使大堂服务人员积极主动地　传统的网点主要功能是储蓄、少　人银行部、财富中心、理财中心、　对客户进行询问、讲解和引导，并　量的代理和基金等收益较低的中　精品网点、基础网点分层次的个　视客户需求积极宣传和提供理财　间业务，属于操作型网点，人员也　人金融服务营销体系。在设计的　咨询、营销理财产品，从而提高服　局限于操作性，对银行的业务知　内容上，形成一线员工直接为客　务质量和经营效益。　５．大力提升服务质量。银行　识了解不全面，网点的增值效率　户服务，其他员工为一线员工提　低，这种经营模式明显不适应现　供服务的组织架构和服务理念使　业的竞争不仅仅是在服务的种类　在的金融市场，也无法实现跨越　客户与员工交流的信息以最小的　上而更在于服务的质量上。不仅　式的发展。对于观念的转变是管　理者和员工思想的共同转变，意　识强的带动意识差的，是一个大　家相互监督、学习的过程。要让　所有的员工看到现在的工作不仅　仅是办理业务，还要让客户在办　理业务的过程中享受优质的服　务，同时也可以向客户推荐恰当　的金融产品。要让员工真正意识　到网点转型的重要性，加强员工　的网点转型相关知识的学习和培　训，使员工由操作型变为学习型，　由业务知识单一型变为复合型人　才。网点要由操作型变为服务营　销型，使业务种类齐全，能做银行　各项业务，并能对客户的需要及　时创新产品和服务。要让员工真　正能理解网点转型给我们品牌升　级带来的好处，使他们深刻认识　转型、积极支持转型。　２．明确转型路线。转型路线　是网点转型各项工作的导向，是保　证网点转型按计划有条不紊推进　的稳定器．在路线的设计上要体现　明确主次，循序渐进的基本原则和　成熟一个转型一个的思想，既不能　为转型而转型，也不能该转型而不　转型。采取先理财中心后精品网　点、基础网点，先发达地区后欠发　达地区、不发达地区，先城市后郊　３０　失真程度传递给管理决策层，提　高决策支持效果。　３．充分发挥网点功能。大堂　始终是银行的门面，是整体形象　的标志和体现，加强大堂管理，合　理划分功能区，提供多元化的服　务是网点转型最核心的一步。要　想给客户提供多元化的服务，就　要合理的划分功能区，提高客户　的分流率，形成规范、科学的销售　渠道。首先网点要有功能明晰的　主要功能分区，如高柜区，现金业　务区、理财区等，自助服务区要有　自助终端、ＡＴＭ机、电话银行、网　上银行等。其次，要大力推进集　中作业和集中管理。应以二级分　行为单位，把票据等可以集中作　业的，集中到二级分行来处理；把　事中的授权和事后的监督也集中　到二级分行层面，使网点解放出　部分操作性业务，腾出人员和精　力，做好客户服务。　４．合理配置人力资源。当前　银行的网点面临着来自零售业务　快速增长所带来的压力，为了缓解　柜面压力从而提高客户满意度，迫　切要求银行网点整合人力资源。　“赢在大堂”一直是网点转型的一　个重点，增加网点大堂服务人员数　，量，配备大堂经理、客户经理、理财　要给客户提供快捷、安全的服务，　更要让客户感受到我们真诚的服　务态度。客户越来越对品牌消　费、购物环境、服务态度等等这些　无形的价值作为他们选择的因　素。所以只有不断的加强管理、　规范运作，才能吸引客户、留住客　户。服务质量的优劣、服务水平　的高低直接关系到银行的整体竞　争能力，也在很大程度上影响着　银行的生存和发展。　６．强化有效的激励约束。一　是可以运用工作激励，尽量把员　工放在他所适合的位置上，并在　可能的条件下轮换一下工作以增　加员工的新奇感，培养员工对工　作的热情和积极性。二是可以运　用参与激励，通过参与，增强员工　对银行的归属感、认同感，可以进　一步满足自尊和自我实现的需　要，激发出员工的积极性和创造　性。三是可以物质激励与精神激　励相结合。管理者可以在对员工　进行物质激励的同时进行精神激　励，因为物质奖励固然能起到一　定作用，但精神激励能使激励效　果产生持续、强化的作用。①　（作者单位：农行铜仁锦江　支行）　（责任编辑：胡弟章）