战略性财务管理

战略型财务管理：企业集团财务管理的新视角

张杰

入世之后，作为中国经济主力的企业集团面临着更大的机遇和挑战。为了提高企业对未来的把握能力，从而很好地去抓住机遇、应对挑战，企业集团越来越重视企业的战略管理。在这种情况下，如何有效地开展企业集团财务管理，以适应企业集团整体管理重心变化的需要，便成为一个非常重要而急迫的课题。笔者从自身在企业从事财务管理的经验和体会中，深刻认识到企业集团的财务管理应该转变工作思路，即从企业的战略出发，结合内外部环境的变化来开展战略型的财务管理，才能适应中国企业集团现阶段的需要。本文拟对此做一粗略陈述，以求教于诸位同仁。

一、 战略型财务管理：企业集团财务管理的新视角

回顾我国企业的发展，经历了从粗放式管理到精细化管理的过程。在每一个发展阶段，与企业实际相适应，财务管理的重心和特点都不一样，基本上可以划分为资金收支性财务管理、 效益性财务管理和治理性财务管理三个阶段。资金收支性财务管理是财务管理的初级阶段，其主要侧重点是资金收支的管理; 效益性财务管理则是在资金收支性财务管理基础上的发展，其在强调资金收支管理的同时，还特别注重对企业生产经营各个环节的资金运动进行管理，包括实行资金定额管理、开展财务分析等，强调通过有效的资金运动管理提高企业的经济效益; 治理性财务管理是财务管理发展的另一阶段，这主要是指随着企业规模的扩大，投资关系日益复杂，集团总部如何对下属分支公司进行有效的财务治理，用财务控制的手段保证它们的行为最大程度地符合公司的整体利益。

上述三个财务管理的发展阶段都是与企业的实际发展情况紧密相联的，它们都对当时

企业的发展做出了积极的贡献。但是，这三种财务管理模式都有一个比较明显的不足，即只是从专业角度来看待财务管理工作，而没有将财务管理放在整个企业发展的大局来看，也就是说没有做到“跳出财务来看财务”，具体来讲，主要是不注重企业内外部环境变化的分析，不注重与企业的现行战略相联系，没有建立并实施财务管理战略的意识，这显然与现阶段企业集团注重战略管理的实际情况是不相协调的，也与现阶段企业内外部环境变化日益剧烈的现实是不相适应的，因此，企业集团的财务管理需要与时俱进，进行新的改变和发展，具体来讲，企业集团的财务管理需进一步地从治理型财务管理发展到战略型财务管理。

战略型财务管理是公司财务管理的最高阶段（从目前的情况来看），它的本质特征是用战略思维和战略视角来开展财务管理工作，其区别于其他阶段的财务管理的重要特征在于：（1）与公司的发展战略保持一致;（2）注重研究外部环境和内部环境对企业财务管理的影响，有针对性的制定相应的财务战略，并进行有效的贯彻和实施; （3）具有一整套完整的适合于本公司理财战略思想，及一套有效的财务管理体系，该财务管理体系是在理财战略思想的引导之下的，内容涵盖了以上三个阶段的财务管理内容，是一套完整的、各部分有机结合的财务管理模式，这部分模式除了有关专业内容之外，还要包括与之相配套的财务人力资源管理和内部理财机制的建设; (4)与其他职能部门相协调。

二、 财务战略管理：战略型财务管理的主线

从以上论述，我们可以看出战略型财务管理的本质特征是用战略思维和战略视角来开展财务管理工作，因此，它的工作重心和主线自然是财务战略管理。

财务战略管理是对企业集团财务战略的管理。所谓财务战略是指财务决策者在特定环境下，根据企业既定的战略目标和整体战略，在充分考虑企业长期发展中各环境因素变化

对理财活动影响的基础上，所预先制定的用以指导企业未来较长时期财务管理全局的总体目标，以及实现这一目标的总体方略。财务战略管理要解决的问题是急剧变化的环境与企业财务适应性之间的矛盾，是企业财务应对环境在空间上（全面性）和时间上（持续性）变化的对策。财务战略管理要求研究外部环境与内部环境变化对企业财务管理的未来地位、对企业战略目标的影响，以及与竞争对象比较所形成的优劣态势，有针对性地制定对策并根据对策制定相应的战略实施方案。外部环境因素，往往是共性因素，对不同企业来讲是共同存在的，它可以促使企业内部优势的均衡发生变化；外部环境对企业的影响因时间、地点和企业内部环境的差异而有所不同。内部环境状况是企业个性因素，它是财务战略管理的关键，脱离一定的企业内部环境，要制定一个良好的财务战略管理方案，并组织实施成功是不可能的。特别是与外资企业比较这一点非常重要。根据管理对象与特点不同，财务战略管理可分为投资战略、筹资战略、内部资产（资金）管理战略和分配战略四个部分;从企业经营的生命周期的角度，财务战略管理可以分为初创期、成熟、期和衰退期财务战略的管理; 从过程角度，财务战略管理过程又可分为战略环境分析、战略对策制定、战略实施与控制和战略管理的评估四大步骤。

需要指出的是，财务战略管理虽然是战略型财务管理的重心和主线，但并不能完全涵盖战略型财务管理的内容。战略型财务管理与财务战略管理的区别主要集中在以下方面：（1）侧重点不同。战略型财务管理的侧重点在于财务管理，即如何开展财务管理的问题，对财务管理来讲，战略型财务管理是指财务管理的面; 而财务战略管理的侧重点是财务战略，即如何在财务管理工作中，围绕着某一项财务战略来进行管理的问题，相比之下，是一个“点”的问题, 当然，“点”应是“面”的一个有机组成部分。（2）内容不同。战略型财务管理包括财务管理的各个部分，也包括与之相配套的财务人力资源和理财机制，而财务战略管理则相对机械的分为战略环境分析、战略对策制定、战略实施与控制和战略实施评价等阶段内容。（3）实施过程中财务管理者的作用不同。战略型财务管理的实施充分发挥企业财务管理者的主管能动性，通过战略财务管理的实施可以充分发挥财务导向的作用，

影响企业战略的选择和执行，甚至影响企业的整体经营管理模式; 而财务战略管理是企业战略管理的一个有机组成部分，它受制于企业的战略是否清晰、明确和科学，仅仅强调财务战略管理可能会限制财务管理者的主管能动性的发挥。两者之间的关系可以用一句话来表述：财务战略管理是战略性财务管理的“魂”，而战略型财务管理则是财务战略管理的载体。

三、 财务人力资源建设：战略型财务管理的有机组成部分

任何一种管理模式都需要由高素质的人力资源来实施，战略型财务管理自然也不例外。所以，企业集团在实施战略型财务管理时，应当把财务人力资源的开发放到重要的位置，要有开阔的视野和超前的理念，充分地利用自己的市场优势、地域优势和文化优势，加强财务人力资源的培育和开发。在进行财务人力资源建设时，要特别注意以下两个问题：

1．注意加强企业财务管理核心人力资源的开发。 中国企业与国外企业相比，由于外资企业规模较大，资金实力雄厚，管理经验丰富，中国在人才竞争上处于明显劣势。中国企业在财务人力资源竞争方面应当尽量开阔视野，将企业的内部和外部的财务管理人力资源统筹规划，集中有限的资源，扬长避短，重点培养企业财务管理的核心人力资源。具体来讲，一是突出对财务管理核心人力资源的开发，把财务管理的核心人力资源和一般性人力资源区分开；对一般性人力资源要逐步市场化和社会化，在薪酬、福利及培训等方面，按照国家的基本劳动法规和当地市场水平进行；对核心人力资源的培育和开发则要实施适当的倾斜，增加核心人力资源在薪酬、福利和培训方面的投入，缩小与外资企业的差距，形成财务核心人力资源方面的局部优势; 二是要加强财务系统的企业管理文化建设，充分利用中国的传统文化优势和地域文化优势，一方面，增强中国企业的民族感和文化上的亲和力，推进人性化管理，尊重人的自然属性和社会属性；另一方面，强化共同的企业价值目标，为企业的核心人力资源搭建一个事业平台，使企业价值目标与个人事业目标达成统

一，把认同企业的共同的价值目标，有事业追求欲望和能力的人，选拔到相应的岗位，同时为他们创造必要的条件和学习机会，使之认为该企业是自己实现事业追求的最佳的实践平台。三是利用中国企业投资结构单一规模较小的特点，加速股权结构的改造，通过奖励、配售、期权、干股等多种途径，分配给核心管理人员，在组织形式上和利益的分配与风险上，把核心的财务管理人员与企业联系在一起，这样，既能最大限度地调动人的主观能动性，又能用好人才、留住人才，达到企业利益与个人利益的一致性。

2．建立开放的财务管理平台，整合各种财务人力资源。在激烈的竞争中，靠企业自己培养人才，提升财务管理水平是一个方面，更重要的是建立一个向社会、向市场开放的财务管理平台，开阔视野，整合社会和市场各方面财务管理的资源。集团化企业的财务管理是一个复杂的管理系统，既涉及到会计、财务、审计等传统基础管理学科，又涉及到银行、金融、资金管理、资本运营、信息化建设等现代管理知识。在我国市场经济不太发达的情况下，这些人才是紧缺的。一方面，中国的集团企业规模相对较小，没有大的舞台和资源提供人才成长的机会；另一方面，科技的发展和中国入世后的市场经济发展速度较快，知识更新的速度同时加快；现代集团化企业的财务管理知识是需要经验和时间去积累的。建立一个开放的财务管理平台，充分地与社会专业的管理咨询公司、各大院校专家学者挂勾，引入市场竞争机制，整合社会的财务管理资源，是提升企业财务管理水平和能力的一条捷径。同时，专业化分工协作也是人类社会进步的方向。无论社会、市场发展程度如何，开放和竞争都是企业可持续发展的重要保证。

四、内部理财机制建设：战略型财务管理的运行保证

内部理财机制主要是指企业集团财务管理的运行机制，主要包括共同理财思想建设、财务管理体制构建和以审计监督为重点的内部经济秩序建设等方面。旧的体制和传统观念对中国企业的内部理财机制有一定的负面影响：一方面受传统计划观念的影响，企业内部

的产权关系和劳动者与企业价值定位观念需进一步理清，并且企业的内部和外部缺乏以诚信为基础的自我约束的职业理念，这使得内部理财机制改善的难度较大；另一方面，由于市场经济规则不完善，社会的信用观念、社会会计监督和经济监督秩序尚在规范之中，使中国企业缺乏良好的社会约束机制和成长的环境，这使得中国企业在会计信息的真实性和内部的理财环境等方面与外资企业相比，都存在较大的差距，直接影响了企业经营决策和管理效率。因此，中国企业必须克服社会环境和自身的不足，通过内部治理与外部利用相结合的办法，缩小与外资企业在内部理财机制建设方面的差距，建立与战略型财务管理相适应的内部理财机制。在这个过程中，要特别重视以下方面：

1、强化共同的企业价值观。共同的企业价值观是进行内部理财机制建设的基础。强化共同的企业价值观，一方面，要克服传统的价值观念，强调在国有企业市场化运作以后，企业的兴衰是管理者和员工的共同利益之所在，在企业与管理者、员工相互之间建立诚信，建立企业长期利益与投资者、管理者、员工的长期利益一致的价值观念；另一方面，要树立正确的人力资源开发理念，明确人力资源与劳动力的区别，是人的智能与体力操作的区别，人的智能是创新的源泉，认同这一点，对于鼓励创新、加速人力资源资本化和知识资本化有积极的意义，是创新理财、科学管理理财的基础；同时还要加强财经纪律，维护共同价值观的尊严，杰克·韦尔奇在用人中十分强调对企业共同价值的认同和团队合作，认为管理者必须把企业的“价值观和业绩两者相结合，才能保证手中的饭碗”，即把对企业价值观的认同与“饭碗”联系在一起。如果没有共同的价值观支配，共同的理财思想是难以形成。企业的内部控制和审计监督将会变成“老板”的事情、上级的事情。审计与被审计者的关系，形同“猫与老鼠”的关系，内部环境难以改善。

2．加强财务系统的相对集中管理。在集团化企业的财务管理中，财务系统的相对集中管理是尤为重要的。一方面，财务管理在企业经营中，起到核算和反映的作用。尤如医院中的化验室，必须有统一的手段和标准，才能构成企业经营的理性化管理和决策的平台，

如果集团企业内部的“手段”和“标准”达不到相对的统一，管理层对财务的认识和财务的权威性受到挑战; 另一方面，财务管理在企业经营中有较强的管理和控制功能，各个经济实体的专业职能管理平台的建设、合理财务管理模式的建立和共同理财思想的普及、以及内部经济秩序的维护，都要靠各经济实体的财务管理平台推动和完成。因此形成一支高效的财务管理团队进行相对的集中管理，是集团化企业改善内部理财机制的关键。同时，加强财务系统的集中管理可以在财务团队的内部统一思想，交流互动，以起到相互学习、共同提高的作用，并且各专业技术优势互补、统一调配，以做到资源共享。另外，相对集中的财务管理体制还可以使集团共同的理财模式推动方面达到步调一致，这对于维护共同的经济秩序和强化财务的职能管理，形成凝聚力、合力和势能，使之发挥集团企业的规模优势方面会有很大的好处。

3．保证审计的独立性，维护良好的经济秩序。 会计是管理决策支持系统，战略型财务管理的实施必须以集团下属企业会计信息的真实性为前提和基础。当前普遍存在的会计信息失真问题，既有社会的外部原因，又有企业的内部原因，但通过内部的主观努力是可以弥补的，关键在于充分保证审计独立性的前提下，引入竞争机制。考虑到中国现阶段社会监督还不完善，集团化企业的内部审计工作应当由单一的审计监督职能转向“监督与过程管理“并重：一方面通过招标竞争的办法，由集团公司选择会计师事务所，对所属的全资子公司（或者控股子公司）进行审计，规避社会会计师事务所的利益趋动因素，形成内部控制，保证审计行为的独立性；二是建立被审对象的经济档案，编写审计指导意见书和对审计估算的评估，加强对审计过程的管理；三是把部分内部审计工作社会化，将可操作的内部审计行为进行规范后，交给社会审计机构用以执行审计，以克服内部审计的人情因素，推动内部审计职业化。

战略型财务管理是一门新兴的管理学科。在理论上、实践上还有许多值得探讨的地方。但是战略管理的思想在财务管理的实践中，已得到了广泛应用。随着入世承诺的兑现，中

国企业与国外企业在本土竞争更加直接、更加激烈，相信战略型财务管理会被更多企业理财者所接受，并创造出良好的管理效益。