联合利华企业战略方案的推动者和实现者

快速消费品行业是竞争极为激烈的领域。联合利华作为快速消费品行业中的佼佼者，其员工提出的创意和策略被快速转化成货架上的产品、媒体上的信息、消费者的反馈以及公司业绩的增长。在这样的生存背景下，联合利华更需要那些足智多谋、具有商业智慧和创新能力的人才加盟。“有激情的人才才能胜任我们公司的岗位。\"联合利华（中国）人力资源经理倪铮说。联合利华鼓励所有员工去获得更大的个人成功和发展。“公司总是赋予员工更大的责任、更重要的岗位、不同类型的挑战，让员工有机会在不同岗位、不同部门、不同品牌的操作中轮换工作，充分了解企业运作，熟悉联合利华的管理模式和管理理念，获取海外工作经验。\"

（2）最严格应聘面试程序

进入联合利华有两个考评渠道，一个专为应届毕业生设计的，一个面向有经验的工作人员的，这两个渠道都要经历极为严格的面试。

联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型。出众才能包括合作精神、领导能力、工作热情、学习能力等。公司人事部根据这个模型来考量应聘者综合素质。

为应届毕业生设计的是管理培训生计划。如何进入这个计划呢？联合利华有重重关卡：首先，人事部会考察通过网上提交来的申请表，给每一项指标打分，包括学习成绩、奖学金情况、社会实践等，根据总分进行筛选；其次，对通过初步筛选的申请者进行书面测试，主要测试逻辑能力，包括考察语言、数理逻辑等。测试内容一般委托专业顾问公司设计；然后

是举行首轮面试，主要采用行为面试的方式。公司资深的高级经理人会担当主考官，他们将根据联合利华出众才能模型的每个层次的要求，评估面试者。最后还有第二论面试，这次采用“评估中心\"的方式，考官则是公司董事会成员，整个过程一般由案例分析、小组讨论和一次一对一面试组成。

对录用有工作经验的人才，联合利华主要采用行为面试。对专业技术人才，测试其专业技能、逻辑能力。对经理级以上人才，联合利华将进行职业心理测试，测试人才在工作中表现出来的心理倾向性。测试采用专业顾问公司提供的专业心理测试模块。

（3）最需要经理人才与营销人才

经理级以上岗位的聘用一般通过猎头公司操作。销售代表、品牌助理等岗位则通过网站发布招聘信息。销售部和市场部的一些项目还会不定期到大学招募实习生。

作为大型快速消费品企业，联合利华最需要经理人才与营销人才。经理人才负责品牌维护与人员管理，一般需要出众的领导能力，优秀的沟通技巧与胜人一筹的领悟能力，以及培养下属的能力；营销人员负责原材料的采购与产品的销售，一般需具备诚信的品格，基本的数理分析能力，兼备财务基本知识，面对错综复杂的局面要能进行分析并加以解决，灵活运用沟通技巧。

市场中有经验的高级经理人才与营销人才毕竟有限。因此，公司有专门针对应届毕业生的管理培训生计划。该培训计划每年都会精选一批大学毕业生，为其设计周详的培训计划，包括营销课程、管理方法、媒介公关技巧等，还给予轮岗及海外实习的机会，力促他们在三年内成为品牌经理。联合利华销售部、市场部、客户发展部和人力资源部招聘的管理培训生

不受专业限制，只要求本科学历；公司研发中心、供应链部、商务部等部门招聘对象有专业限制；研发中心的MT要求具有化学、工程学或者任何相关领域的学士、硕士或更高学位；财务部门则要求具有财经专业背景；供应链部需要有理科学科或者工程学的专业背景。而实践经验及自我学习积累能力是成为联合利华管理培训生的关键。

（4）最周到个性化的培训计划

联合利华非常重视培训工作，每年年初都会公布培训目录，员工自由选择，然后由人力资源部门统筹安排。联合利华的“学习树\"培训和管理生培训在业界非常出名。

“学习树\"培训是一个系列培训项目，包括商业知识和一般技能培训、专业技能培训、以及领导力的培训。公司还为新进员工安排了高质量的入职培训，让员工融入企业文化中去。入职培训主要是介绍员工所在部门和相关部门的现状与目标、联合利华集团的发展战略。公司还会帮助员工设置个人的工作目标和发展方向。2005年，联合利华还推出了“学习护照\"制度，员工在接受某项培训之后，“学习护照\"上会烙上培训师印章，表明该学员该阶段培训已经PASS。

联合利华对管理培训生的培训也颇有特色。培训内容是个性化的，其中包括专业技术和能力。对管理培训生，有一个指定的负责人帮他制定个人前程规划；有一个直属经理负责具体培训，制作专门的培训课程；有一个年轻经理作为合作伙伴。管理培训生还可以充分利用公司内部网，获得更多信息。在3年中，最具潜质的管理培训生还有6个月海外培训机会，参与联合利华国际业务。 四、人力资源本土化战略

人才是公司发展业务的重中之重，而人才“本土化\"则是实现网罗人才、培养人才，从而在实际上达到生存、发展、扩张和盈利的最终目标。联合利华（中国）人力资源董事David Learmond表达了这样的观点。

Learmond认为，人事管理也好，人员发展也好，人力资源也好，无论它叫什么名字，没有人敢说“人\"不是公司最主要的资本，也没有人认为公司可以松懈对“人\"的管理。对联合利华而言尤其如此，董事会中还专门为人力资源部门留了一个位置。

（1）本土化的全球战略

本土化无疑是联合利华最重要的全球战略之一。据Learmond介绍说，这多少有些源于联合利华的文化传统和企业产品性质。创建之初，联合利华就实现了迅速扩张的梦想，但当时人力资源匮乏，在扩张地雇用当地员工成了理所当然。“他迅速成长为全球性的企业，业务拓展到世界各地。总部当然会放手让各地的总裁自行决定当地的市场、品牌、销售等日常事务，但是有两点是必须要注意的：一个是财务，另一个则是员工的选择和培训。\"而且“只有当地人才懂得当地的文化，也只有当地人才懂得如何在当地经营公司，更何况，联合利华的产品多为个人清洁用品、护肤品、食品和冰淇淋，只有当地人才知道哪种产品符合当地人的品位和特点\"，本土化当然就成了联合利华最好的选择。

除了全球战略，深谙各种商场风险的联合利华还专门部署了针对中国地区的战略。Learmond介绍说，联合利华是1986年才正式进入中国的，是一个非常新兴的企业，世界其他各国可能只要一般的执行日常事务就可以了，但在中国，他们部门不得不在招兵买马上付出大量劳动，并从最初级开始，把他们逐步培养为合格的经理人。另外，由于中国的营销人才未能完全符合他们的要求，培养这类人才也是他们的工作重点。

（2）系统的员工培训计划

在本土化的全球战略下，联合利华开始积极招募人才、培养人才。当然每个企业都希望能够找到合适的人才，为企业献策献力。但如果谈到员工与企业一起发展一起进步，那么员工培训就显得尤其重要。

负责中国地区人力资源管理的Learmond称，公司每年在员工培训上投入大量资金，希望能从中培养出自己的高级经理人，今年的培训预算更比去年高出一大截，以适应不断发展的人力资源培训需要。联合利华有一系列的员工评价标准，通过这个标准，他们给他们认为有潜力的员工提供专业培训，分派他们主持不同的项目，然后，再把公司的意见及时反馈给他们，让他们在工作中得到学习和能力提升的机会。另外，联合利华还不断推出新的培训计划，以加强对经理人理论和能力的培养。

不仅仅经理人们享有培训的优待，联合利华对普通员工的培训也是非常重视的。Learmond认为，我们这个社会是不断变化的，为了使员工们能跟得上时代的步伐，更为了使联合利华具有长久的生命力，员工都必须进行培训。而且培训应当是终生的。

除了这种项目性的培训计划外，联合利华还在他们的内部网站设立了学习中心，难度从低到高一应俱全，以供员工日常学习讨论之用。

（3）严格的评估机制

“专业技能字典\"可能是联合利华的一大特色。该公司的人力资源管理体系里面有一个非

常严格、详细的“专业技能字典\"，上面罗列着每个职能部门的基本职责范围，对员工的基本技能和专业知识都有明确的要求。需要做什么、应该做什么、不需要做什么、不应该做什么，都有明确的界定。比如说，你是一个经理，那你必须要处理好你们部门这样或者那样的事情，但是你并不需要制定公司的长远战略，因为这些都是各个董事的职责。

这无疑对每个员工都是非常有帮助的，也有利于公司系统协调整体工作，不至于发生权责交叉或责任不明的情况。这本“字典\"的另一个职能是，他为员工清楚地罗列出了每一个职能部门不同层次的职责范围，你也可以从这里清楚地看到你和你的上级之间的差距，明了自己的发展方向和将要付出的努力级数。

除此之外，联合利华还有独立的“管理方面的出众技能\"的评估体系，内容包括目的的清晰性、创造力、分析力、市场导向性、企业家精神、领导他人的能力、发展他人的能力、影响他人的能力、团队合作能力、自我学习能力和自信诚实。这项评估是针对所有员工的，但对不同层次的人员有不同的要求，各有侧重。例如，他们可能要求董事在市场导向性和发展他人的能力方面有更出众的表现，而对经理层，不同部门的侧重点可能就会有所差别。 系统的培训计划加上严格的评估机制，使得联合利华的人才发展格局开始向二元化平面扩张。