班组建设的本质概念是什么

班组建设的本质概念是什么?核心要素是什么?

这个基本概念不搞清楚，班组建设就会跑题，就会犯以偏概全的错误，就会弱化班组建设的效能。根据八九点管理咨询公司的实践调研以及网络上关于企业班组建设相关信息的分析，我们发现，很多企业班组建设负责人，一大批培训师、培训机构都没有弄清楚班组建设的基本概念和核心要素而盲干、乱干。

八九点班组建设专家团队认为，班组建设是从班组管理模式升级到班组基础管理体系完善，从基层管理者领导力提升到基层员工队伍素养提升，从班组文化建设到员工潜能激活机制建设的全面、系统、持续优化的工程。班组建设的最终目的是提高管理效能，激活基层员工队伍的潜能，提升基层员工的胜任素质能力，增强员工责任感、执行力、学习力、创新力等基本素养，最终实现班组绩效的提升，员工满意度的提升。其实现的手段是班组管理模式的再创新和班组长胜任力水平的提升。

具体来说，班组建设的应该包含哪些要素和内容呢?

班组制度/规范建设：细化班组各项管理制度、规范、流程，让班组各项事务责任到人、标准精细、要求明确、流程顺畅、奖罚分明。

班组文化建设：企业文化孕育在班组，班组的文化才是企业文化的真正反映。通过“人人创文化”工程，健全班组文化理念系统、表现系统、化育系统建设，实现以文化规范人、凝聚人、激励人、培养人的功能。

班组人本激励机制建设：人本管理已经成为时代的强音，以考代管、以罚代管等方式已落后于时代需求。管理方式要“从控制人、监督人、约束人”向“经营人、激活人”转变，健全班组的人本激励机制。

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班组组织建设：在传统五大员的班组管理组织形式进行再创新，实施全员管理模式，实现人人都管事。

班组人才/技能建设：企业人才培训的起点在班组，建立起班组工作学习化、学习工作化的机制，建立以实践为师、以同仁为师、以问题为师的习学机制，建立起班组的反馈、分享、反思系统。

班组目视/看板管理建设：“目视管理”不是为了“好看”，不是简单的“制度上墙”，目视看板必须与班组的日常管理运营结合起来，实现目视管理的化育功能、激励功能、沟通功能、监督功能、提醒功能……

班组创新建设：形成班组完善的创新提案机制、创新管理组织、创新激励制度、创新分享制度等。

班组管理长效机制建设：班组建设有标杆、有示范基地、有教练、有手册、有工具、有案例、有平台……

问题不对，答案一定不对。找准问题，一线藕丝牵大象;问题失准，千钧大锤砸苍蝇，企业基层班组建设效果差强人意的真正原因何在?八九点管理培训研究网(www.89mv.com,简称89MC)通过调研并结合为中国移动、中国石油、中国石化、中国电力、奔驰等多家大型知名企业提供班组长胜任素质能力提升及班组建设培训的成功经验，总结得出，中国多数企业在基层班组建设中存在的七大误区：

1.班组建设有要求而无氛围

多数企业的班组建设采用自上而下，逐层推进，严格考核的方法，但是基层干部与基层员工对于班组创建的目的意义没有深刻的理解，只停留在了形式上，员工对于班组创建活动积极性不高，方向

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不明确，参与程度相对较低，应付考核等现象，未形成全 “人人参与，人人争创”的氛围。

2.班组建设硬件投入多，而软件投入少

在班组创建上花费了大量财力在硬件的配套上，为班组的创建工作提供了必要的硬件条件，而在如何进行科学性的推进策划、效果考核上，则缺乏系统性的思考与方法。

3.重视制度建设，而忽略文化管理

重视班组管理制度建设和考核机制，对班组日常工作进行考核、监督、跟踪，对班组创建工作及各项制度的执行进行规范，及时发现问题，研究解决。但是忽略了如何利用文化进行管理。文化管理是最高境界的管理，通过系统、环境的力量变影响、同化员工的思维和行为方式，化员工被动为主动。

4.强调了物质奖惩，而忽略了精神培育

在班组考核过程中重视物质奖励，但是在精神上如何培育，进行激励，缺乏一套系统科学有效的方法，使员工在精神领域出现了一定程度的“瘸腿”现象。人是精神的动物，精神激励、荣誉激励必不可少。

5.重视现场管理，而忽略了人的素养管理

重视5S等现场管理方式，要求员工的物品与劳动工具的摆放，但是在如何形成员工日常工作习惯与素养的层面上还欠缺必要的方法与手段。

6.班组长业务能力强，而管理能力弱

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多数班组长的思想觉悟较高，态度较端正，干劲足，工作技能强，但普遍存在缺少管理经验，科学的管理方法，只会干活，不会管理。

7.班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后

工作中遇到问题，班组长个人能够积极、主动的冲上前，但是不知道如何调动班员参与的热情与方法，班长干活，班员看热闹。

由于在班组建设及管理上的误区，导致企业一系列问题的产生：

人员归属感、凝聚力不强，人员流失率极高，一方面，企业在人才招聘、培养方面损失严重，另一方面，企业很难留住优秀的基层员工，整体工作效率和绩效大打折扣。

人员积极性、主动性不高，被动、应付、敷衍了事，员工未全力投入工作、工作效率未实现最大化，创造性潜能未被充分挖掘。

基层队伍执行力不到位。企业基层不夯实，企业战略无法落地，产品品质得不到保障，客户满意度无法实现，生产成本难以控制……

班组建设必须调动全员参与，必须从简单的制度管理、物质管理转变为重视文化环境建设、人文关怀和精神激励，真正的将班组建设成为基层员工队伍的精神家园、乐业福田，才能有效激发基层的活力和热情，提升班组的整理水平。

班组建设已经发展几十年了。出现了哪些问题?有哪些变化呢?过去的，今天还能提倡吗?继承与决裂，传承与创新，引进思想与本土精神的结合，现状与发展的问题，如何让我们不走弯路，如何又好又快的发展呢?班组建设进步的阶梯是怎样的呢?这些阶梯，都是哪些人攀登过呢?谁来被我们引领?

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这些问题，在实践科学发展观、创建和谐社会的大时代背景下，所有的管理者都不得不思考、不得不探索。

八九点(www.89mc.com)班组建设专家团在近千个咨询、培训案例的创新实践中，以实战案例为背景，以知识管理工具为基础，把隐藏在事物背后的隐性知识提炼出来，创造了全新的班组建设哲学思想与典型操作案例。在这里提供给大家，供大家批评、指正和参考。

班组建设是中国特色的管理概念。也是伟大的工人队伍美德的历史证明。

班组建设的第一个阶梯

从五十年代开始，班组作为企业运行的一个最小单元，就开始存在了。那时，大家把班组长叫做“兵头将尾”，虽然，班组长也是“官”了，但是，没有正式的定义。这个传统一直保留到九十年代，没有人去考虑着一个重要角色的重要性价值。但是，大家把班组长这一角色，当成了后备人才库。

班组建设的第二个阶梯

到五十年代后期和六十年代初，班组就被人们称之为：精神文明的阵地。直到了八十年代下半叶，才被称之为“精神文明与物质文明的阵地”。“阵地”这个战场上的词汇是班组建设主流意识。

最有价值的案例，就是大庆王进喜1205钻井队。他们，代表了这一时代，中国工人队伍的时代责任、时代使命、时代精神，是一代人的精神偶像、一代人的荣光。这是必须要继承的。

但在新时代人们背景下，在管理科学进程的影响下，在创建和谐社会和实践科学发展观的基础上，还要进行再创新。而当今大庆的五型班组，只能说明该决裂的没有决裂、该继承的没有继承，其哲学思想上表现为：基础管理不到位，与精细化管理思想有很大差距。同时，也表明：大庆管理上的问题

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被其业绩给遮挡住了。在大庆强势的考核体系中、在“罚文化”中，我们看到，员工的王进喜精神传统应该继续发扬光大，同时，还要根据时代精神，继续进行精神创新。在基本、基础、基层上面，大庆很多优秀的企业案例尚未科学的呈现来。这需要大庆人用知识管理的手段，把隐性的“珍珠”擦亮，在提升企业竞争力的同时，进一步的用新时代的大庆精神，推动中国企业管理的创新。

班组建设的第三个阶梯

八十年代后期、到九十年代中期，班组概念就升级了：班组是企业的“细胞”，言外之意是“细胞无活力、组织无生机”。也就是说，班组建设是企业生生不息的内在动力培养平台。后期，王海班组就是最典型的代表。其特点是：五型班组。这一班组有效促进了基础管理的进一步发展，是国有企业在基础管理上的一个名牌。这一案例也表明：我们在基础管理体系上的严重不足，在管理目标上的设计很低、在管理要素上的开发不够系统，在管理平台上过于传统，管理过于依赖于班组长，员工的参与度较低(与第五级班组建设相比)，先进的管理思想吸纳较少，在哲学上，还达不到第三个阶梯。

班组建设的第四个阶梯

在新世纪元年，又进一步。以海尔、青岛港务局为代表。在他们的案例中，我们就可以看出了精细化管理，企业文化塑造，员工技能开发与培养等主要价值已融入到班组建设内容中来。两个案例分分别有不同的优点和缺陷：

海尔案例是：把企业创新的最大潜力挖掘放在了班组建设中来，把人本精神的最大动力资源——责任作为激励，提供给员工，进行修炼。从而，出现了“OEC管理法”“人人都管事、事事有人管”、“日清日高”、SBU(每个人都是一个事业单元)等管理模式;同时，班组成为了员工职业生涯发展的修炼平台。这代表了海尔班组建设的核心思想，也是中国企业基础管理工作创新的一个时代杰作。

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其缺陷是：负激励文化成为班组建设一个阻力。过大的竞争压力使员工心理承受力难以接受。活力文化不足、学习文化不足、和谐文化不足。于是，企业凝聚力、人才梯队成为企业的一大困惑。海尔是名副其实的竞争对手的“人才开发商”。当然，这可以说，张瑞敏先生为共和国做出的最具价值的贡献。

青岛港务局班组建设以学习文化、职业文化、技能文化为主线，进行班组建设，成效非凡。这极大化的激活了员工敬业、精业、创业的现代工人精神，形成了“徐振超”班组这样的典型标杆，是新时代“绝活员工”、“技能型员工”的典型形象代表之作。所以温家宝总理给予表扬和鼓励。同时，这个案例也成为当代企业管理热点，职业化进程中的一个典范。

但是，青岛港务局班组建设，也存在着需要进一步丰满和提升的创新空间：一是，广度不够、系统性不足，缺少员工精神家园建设，缺少反馈、分享、反思三大系统建设。二是，深度不够，与现代管理哲学相比，发展速度和效率还需提升，人本精神上还需升华。我想，董事长常德传先生会不断创新的。

班组建设的第五个阶梯与第五代管理哲学

第五代班组管理哲学是八九点(www.89mc.com)班组建设专家团在王进喜精神、王海班组、海尔模式、青岛港务局方法上进一步探索，结合国际先进的管理精神，对近千家企业进行咨询、培训、反馈、分享、改善而创造的全新境界的班组建设哲学与操典。

它显著的管理景观是：

文化到班组、班组创文化

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文化育人人、人人化文化

学习工作化、工作学习化

培训即管理、管理即培训

班长即教练、主管即牧师

人人有绝活、班班有冠军

事事都改善、人人都创新

精益化班组、班组精益化

管理人本化、人人高绩效

人人有潜能、组织有张力

第五级班组建设的哲学思想是：

第五级班组建设不是管理制度，不是管理技术，不是调动员工积极性，不是关心员工生活，甚至也不是提高员工素质;它不是目前许多人谈到的人本管理时所想到的任何具体措施，不是许多企业为提高效率而实行的新办法，更不是某些人发明的新口号。

事实上，第五级班组建设是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益的全面转变。它是涉及管理者和全体员工心理与行为的彻底的思想革命、观念更新与理念提升。第五个阶梯，

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是根据企业管理的五个阶梯(第一个阶梯，以效率为中心;第二个阶梯以激励为中心;第三个阶梯，以思维方式管理为中心;第四个阶梯，是以文化管理为中心，第五个阶梯，是以人为本、以文化管理为基础、以知识管理为主轴的现代管理)而进行管理创新的，新管理哲学的体现。目前，真正的500强，都是以这个哲学为指导思想而进行管理创新的。

在第五级班组建设的哲学思想指导下，管理者不再把员工作为管理对象，而是作为战友和同盟军;管理者对员工的态度将发生根本的改变：真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，使员工具有做最佳员工的内在原始冲动。影响员工达成目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当管理方法使用，为此，管理者将致力于管理环境的优化;致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发;致力于企业文化的塑造;致力于员工需求的满足，特别是致力与员工人格精神上的满足。

第五级班组建设理理念指导下，职工的行为将发生根本的改变：职工将不再害怕惩罚而被迫工作。也不再因期望奖励而向管理者展示积极性;隐藏在职工心里深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理和主动创新和创造性将倾泄出来。他们将自觉与管理者一道，尽可能的把工作做好。于是，员工就必然的自动、自发的在敬业、精业、创业的心力中，有着无限的内在冲动和进取精神。这样，企业和员工将得到共同发展。

第五级班组建设的特征是：

1.简约、易学、易做、爱做——从尊重人性的基础上出发，以人本精神作为驱动力。

2.导入了“道场”运作的修行哲学——将：“工场即道场、工作即修行”的职业精神修炼文化为哲学，建设了员工精神家园;建设了员工乐业平台;建设了员工成就舞台;建设了员工成长摇篮。在员工“日作而不思、日作而不知”的背后，开发出“学不知、观不见”的日常修行工作模式;以反馈机制、

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分享机制、反思机制进行习化，重塑了员工精神品格。被广泛称之为“文化型班组”。

2.建构了增智赋能道场——使“工作学习化、学习工作化”的管理景观，得以快速养成。在班组中推行了“管理即培训”“培训即管理”管理方法;形成了“考核单即培训单”、“问题即课题”、“挑战即修炼”的工作管理模式;广大员工纷纷“以实践为师”、“以问题为师”、“以标杆为师”、“以工友为师”、“以己为师”而进行修炼;把“分享文化”“反馈文化”“反思文化”整合在人的本能上作驱动，很简单的运作，就激活了人的潜能、重塑了人的品格。使整个组织都思考的运作梦想得以实现。被广泛称之为“学习型班组”。

3.在员工人本精神崛起上，成效十分突出。广大员工以“责任性员工为基础、全力以赴的面对具有挑战性的问题”;以“人人有绝活为基础，创造最大贡献率”;在“立功、立德、立言”的“三不朽”员工激励机制上，人人创文化、人人创新高、人人创精神的组织精神崛起。在人人是教练、人人做标杆的潜能挖掘和分享文化机制下、最大化的促进了员工互敬、互学、互助文化的养成。于是，又被称子为“和谐型”班组。

4.在组织创新能力上，出现了“全员参与、持续改善”“事事改善、人人创新”的组织精神，于是，又被称之为“创新型班组”。

5.在活力氛围上，导入了“阳光文化”。使广大员工“快乐工作、激情挑战”的活力氛围快速养成。人人活力四射。所以又被称子为“活力型班组”

6.由于实现了文化、学习、和谐、创新、活力的人本驱动力的高效整合，最大化的激发了人的精神、激发了创新活力、激活了人的潜能、开发出人的技能、绩效就必然十分突出。所以又被称之为“高绩效型班组”

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7.第五级班组将全员参与管理、全方位管理、全过程管理的导入、将持续完善的文化培养成为“人人都管事、人人都创新”的班组行为。员工的职业素质大大提升。细节上的问题，都被员工主动解决。于是，又被大家称之为“精细化的安全型班组”。

8由于，第五级班组建设建构了知识管理平台，使班组知识技能不断优化、不断创新有了基础平台;使知识不丢失、不遗忘、创新更高效，复制更容易。同时，还建构了知识库、案例库、工具库、模式库，有被学术界成为知识型管理班组。

9.由于建构了八大人本驱动力。使班组成员士气高涨，充满斗志，有被大家称之谓：“精神化管理班组”

总之：第五级班组建设模式，以最简单的人本管理哲学，实现了就大管理目的的实现。 可以称之为“九型班组”。

第五级班组建设模式，是实践科学发展观的产物，是和谐社会哲学的具体化的组织运作模式之一。她塑造了和谐文化和人本精神。是在中国大地上成长起来的管理哲学和运作操典。是中国人民的骄傲。

1、基础不牢，地动山摇

班组是战略落实的基点，班组是企业的最小执行单位，一切战略目标必然落地于班组；

班组是制度落地的基础，制度只有落实到基层才是真正的落实。

班组是人才成长的起点，人才素养、能力的养成80%在班组；

班组是文化化育的土壤，企业文化生根、发芽、落地于班组；

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班组是安全生产的主体，是安全管理的前沿阵地和基础；

班组是效益产生的源泉，成本控制的90%发生于班组；

班组是质量管理的保障，产品质量的90%形成于班组；

……

总之，班组是企业的根基，基础不牢，地动山摇；班组是企业的细胞，细胞无活力，企业必然发展乏力。根据与世界一流企业的对标，我们发现一个定律：卓越企业赢在基层。中国企业与世界一流企业的最根本的差距在基层上：基础管理体系薄弱、基层管理者胜任力不足，基层员工素养偏低。基础薄弱，正是制约中国企业从大企走向强企，从优秀走向卓越的关键所在。这一基础土壤的缺失，导致企业高瞻远瞩的策略无法执行到位，经典的管理模式和工具在中国本土实效，企业精细的规章制度在执行中遭到对抗，企业精美的企业文化成为空洞的口号……

2、班组建设迫在眉睫

解决这些问题的关键是班组建设。对于已经走过快速成长期，正处于转型期的中国企业来说，班组建设迫在眉睫！班组建设绝不单单是班组长能力的提升的培训，而是从基础管理体系精细化建设，管理模式人本化优化，基层员工潜能激活、开发，素养提升等一项持续改善、持续创新的系统工程。（关于班组建设的概念和核心要素将在之后的文章中详细阐释）

没有班组建设，企业文化就是两张皮；

没有班组建设，执行力管理就无根基；

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没有班组建设，精细化管理就是空谈；

没有班组建设，企业就没有创新活力；

没有班组建设，人才梯队就没有根基；

没有班组建设，安全管理就无从谈起；

没有班组建设，质量管理就是句空话

没有班组建设，员工职业化进程就没有修炼的平台；

没有班组建设，实践科学发展就不可能到群众中去；

没有班组建设，企业就没有尽到和谐社会建设责任；

没有班组建设，以人为本的哲学思想就是一句空话；

没有班组建设，学习型组织就是就一场造假工程……

班组是企业一切基础管理问题的抓手：执行不力在班组，细节落实在班组，企业厄运之轮的起点在班组，科学发展观落实在班组，和谐社会建设落脚于班组……企业千条线，班组一针穿。班组建设必须作为班组管理的一项日常工作，常抓不懈。班组建设不仅仅是企业管理进步的要求，还是社会治理的社会使命。班组建设是企业从优秀走向卓越的重要的任务，是一代人的责任、一代人的使命。

班组建设该谁主抓？班组建设的第一责任人是谁？班组建设的主线是怎样的？班组建设的组织

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方式是怎样的？这些基本问题不去思考，怎么能称之为用心工作呢？

班组建设是员工管理问题：好像是工会的责任？

班组建设是精神阵地运作：好像是党委的责任？

班组建设是文明生产管理：好像是团委的责任？

班组建设是管理创新工作：好像是企划的责任？

班组建设是员工开发工作：好像是人力的责任？

班组建设是企业管理的根本基础：好像是一把手的工作？

班组的直接上级是中层主管；好像是中层管理者的责任？

班组建设是班组长的具体工作，那就应该是班组长的责任？

其实，这些都是配角！

没有全员参与，班组建设就失去了意义

八九点（www.89mc.com）在班组建设培训、咨询实践中切实的体会到，真正的班组建设者是全体员工。无论是促发展、还是搞创新、最终都必须依靠人的主动性；无论是抓安全、还是抓生产、都必须首先解决人的问题；无论是塑文化、还是促管理都得依靠员工的参与。这一切的基础工作，都在班组建设中进行，依靠班组中的每个成员。

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班组建设若未形成“人人参与，人人思考，人人争创”的大环境、大氛围，必然会落入形式主义的泥淖。因此，班组建设的一项重要责任，就在于调动基层员工的积极性，让基层员工成为班组建设的主角。

但是，由于班组建设负责部门引导不到位，基层员工队伍认为班组建设是工会、是上级领导的政绩工程，对班组建设的重要性认知不足，对班组建设积极性不高，参与度低，在班组建设上被动应付，存在着等、靠的现象。“等”上级部门来检查班组建设工作时，临时突击应付一下；“靠”上级部门推动，不推不动，推一下动一下。这样的班组建设已经演变为一项脱离于班组日常运营的额外“任务”，变成了基层员工的一种负担。

八九点班组建设专家团队

班组建设十大误区之六：推动方式误区——背叛人本精神本质的硬性推动

班组建设为什么有要求无氛围？

基层人员为什么对班组建设“阳奉阴违”？

当前，企业班组建设在实施过程中，背叛人本精神，背离和谐社会主张和科学发展观的要求而强势推动，硬性推动必然导致以上后果。

班组建设的真正主角是基层管理者和基层员工，因此如何将班组长以及基层员工的积极性调动起来，让他们参与到班组建设中来至关重要。但是，根据八九点管理咨询公司班组建设专家团队（www.89mc.com，以下简称八九点）对企业的调研，我们发现企业错误的硬性推动方式正在引导班组建设走向形式化、表面化。

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硬性推动必然产生博弈

在错误的管理哲学的引导下，企业最常采用的班组建设推进方式是：抽查、考核、评级、奖惩。以检查和考核为主的推动方式已经成为了班组建设的主流。但是，存在着以下严重的弊端：

考核标准是否客观、细化？一些企业制定的考核标准简单粗放，例如“班组民主气氛浓厚，实行班务公开；”、“团结协作、政令畅通，没有无原则纠纷、推诿、扯皮现象”，这些指意不明，立意不精确，模棱两可的考核标准如何让人信服？如何保证公平、公正、客观？

隐性要素如何评价？这种以检查、考核为主的推动方式在操作层面不可避免的存在着走马观花，走走过场的弊端，检查的内容也往往是班容班貌以及各项台帐记录是否齐全，制度是否健全等，但是具体是否执行到位？员工精神面貌如何？工作状态如何？团队关系如何？这些隐性的因素却是难以“检查”和“考核”出来的。而这些隐性要素正是班组建设和管理的关键。

员工积极性能否被调动？班组建设的考核、奖惩措施真正能调动起班组建设的积极性吗？在这种硬性推动方式的引导下，班组长及基层员工被迫进行班组建设，为了评级而进行班组建设，为了达标而进行班组建设，为了不被扣罚而进行班组建设。在这种机制下，班组多也以应付检查和考核的心态，临时做做表面工作，并没有真正的激发起起基层员工的积极性，发挥基层员工的智慧来进行班组建设。

人本精神推动策略的基本方法是什么？

根据八九点多年的班组实践经验，我们认为班组建设最有效的推动方式是符合人本精神的推动方法。八九点相信：启动人先启动精神，通过外在环境和机制的力量，驱动基层员工自动自发的动起来。在这一点上，八九点已经形成了成熟的人本推动机制，并运用这套机制成功的推动和实现了中国移动（东莞）客服中心四型班组建设和中国银行吉林省分行网点转型——五型网点建设。

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一、两大基本策略

1、高层谋势、中层谋局、基层搭台、全员唱戏。

2、由内驱动、由上驱动、小步快跑、时时激励。

二、四大基本原则

1、领导重视原则：关键领导的全过程参与原则第一。领导应做出表率，时时关注、参与、激励、推动。

2、塑造氛围原则：通过多种形式的媒体造势，竞赛活动的开展，营造网点建设的大环境、大氛围，以环境势能带动消极被动者，冷眼旁观者，塑造驱动力。

3、人本激活原则：通过赛场机制、荣誉机制、网络呈现机制。

4、时时辅导原则：班组建设专家团队时时跟进、辅导、纠偏、推动网点建设。

二、五大推进要点

1、以培训为切入：通过培训让班组长在培训现场掌握班组建设的基本方法、模式、工具，并通过培训现场的演练、训练，建立起班组管理的基本模式。

2、以活动为载体：根据班组建设的实际需要，策划相关主题活动，如“班组建设创标建模”、“xx型班组建设”、“降本增效”、“班班创文化”、 “五小”等题，进一步转化培训成果。

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3、以竞赛为拉动：搭建赛场，人人争优，人人创优，激活班组建设热情。

4、以媒体为催化：通过公司网站、公司OA系统、简报、内刊、报纸等形式时时报道班组建设的感悟、经验、标杆、成果，营造班组建设的大环境、大氛围，时时互动、时时激励。

5、以网络为平台：搭建网络互动论坛，形成班组建设的互动网络，相互影响，相互学习，相互带动，实现班组建设的即时互动、即时展示、即时辅导、即时激励、即时影响、即时催化。

八九点班组建设专家团队

班组建设十大误区之七：班组建设培训行业误区——盲讲、乱讲、胡讲

班组建设引导错位，是谁的责任？

班组建设越搞越乱，是谁的责任？

班组建设效果低下，是谁的责任？

一批不负责任、不够资格的培训师、培训机构负有不可推卸的责任！

当前门槛最低的无非培训行业，有两三年经验，练练嘴皮子，网上下下课件，两三部电话就可以成为培训师。80%以上的培训师都不能称其为一个合格的培训师。一个合格的培训师必须是具有多年实践经验，具备课程研发的能力，懂得受众心理，懂得运用教练技术，懂得后期效果转化与辅导等多项能力和技术的复合型人才。而目前80%以上的培训师只具备一些实践经验，却不懂得教练技术，不具备培训全流程的管理能力。

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在一批没有真正理解班组建设本质概念和核心内容，没有对班组建设进行深入研究的不负责任的培训师的带动下，班组建设误入歧途。

1、从培训内容设置上来看，偏离班组建设的核心

班组长培训的内容几乎全部都是泰勒所说的“有益辅助手段”，如现场管理、质量管理、5S等，真正的心理、素质、精神、心智课程都属无效或形式不符、内容不贴的东西。对班组长而言，这一关过不了，其他“有益辅助手段”的效能也必然微乎其微。在“班组建设”这一核心内容上，班组创标建模的核心工具一个都没有；对于班组的管理模式、长效机制如何建设根本毫无见解。

2、从培训方法上来看，脱离基层人员的特点

当前，有一大批培训师并不懂得运用现代培训的教练技术，只注重自身的教学，而不注重学员能接收多少，吸收多少，是典型的以“讲师为中心、以课件为中心”的授课模式。现代培训更加注重的是学员能够接收多少内容、吸纳多少内容，是以学员为中心的授课模式。所以，在培训方法的选择上和培训课堂的运作技术上都应根据学员的学习力高低和具体的培训内容来确定。考虑到基层管理者普遍学历不高，学习力不足的现状，培训方法应以提问启发、实战演练、游戏模拟、自身体验等方式为主。

3、从培训服务流程上来看，关键环节严重缺失

当前多数培训，只注重现场效果，不注重前期诊断调研和项目个性化的开发，更不注重后期效果转化，效果可想而知。现代高效培训模式是前中后一体化的系统服务，培训现场的价值仅占30%，而培训前的项目开发和培训后的效果转化分别占30%和40%。尤其是培训效果转化，如果这一环节缺失，培训的价值微乎其微。可惜的是，没有几个培训师或者几家培训机构具备培训效果催化的意识，

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具备这个意识又具备能力的更是少之又少，认为打打电话跟踪一下或者做做课后作业就是效果转化。八九点管理咨询公司独创的“创标建模四步法”，“培训效果转化的四大模式”有效的破解了从培训到行动，再由行动转化为企业的绩效的两个关键环节的障碍，能确保培训效果真正落地，产出实效。这一点，在中国移动广东（东莞）客服中心的《活力100四型班组建设》项目、中国银行吉林省分行的《五型网点建设与网点负责人胜任力提升》等项目上都已得到了实践的验证，取得了非常突出的培训实效。

组建设十大误区之八：管理哲学误区——背叛和谐主张、科学发展观

班组是落实和谐社会主张和科学发展观的前沿阵地。但是，企业在高喊着“和谐社会、科学发展观”的口号的同时，其实际管理行为，却已经偏离了和谐精神和科学发展观的主题。

在传统的管理思维的影响下，企业将基层员工定位于被动执行者，而不是责任的承担者、管理的参与者、创新的推动者，忽视基层员工主观能动性的开发和潜能的激活。因此，在诸多企业中，对基层员工的管理方式上，以考代管、以罚代管的现象非常普遍，这已经严重背离了现代管理发展趋势和要求。

现代班组建设最根本的追求是：落实科学发展的思想精髓，即推行以人为本、科学治理精神的具体举措。现代班组把员工当作企业最大的财富，把人的精神、潜能、创造力当作最重要经营内容，其管理方式已经发生了重大变化。因此，八九点管理咨询公司（www.89mc.com）在经历多年班组培训、咨询实践基础之上，结合人本管理、文化管理、自主管理、知识管理等现代经典管理理论和和谐主张、科学发展观等当前时代使命要求，研发出第五级班组管理模式。

1、变传统的“管人”、“控制人”、“监督人”为“经营人”、“激励人”、“开发人”，重视其潜能的激发、发挥和运用，将基层员工视为企业发展的积极推动者，将责任、管理真正交给基层

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员工，使得人人都尽责，人人都管事，人人都思考，人人都创新，人人有贡献。

2、变以物质的以人为本为精神的以人为本，重视基层员工多层次的精神层面需求，关注员工的点滴进步、细小改善，并发现之，激励之。

3、变以制度管理为核心到以文化管理为核心，

4、变从上到下的强制推动为从由下而上的驱动：现代班组建设是发动基层员工参与管理、激励员工自发创新、激发员工活力的工程；

5、变“有外向内”的推动为“由内而外”的驱动。没有员工的创新体验、管理感悟、就不可能真正的解决企业管理博弈问题。所以，自我超越、改善心智、创新思维、以实践为师，而团队学习的管理模式是班组建设的核心基础。

第五级班组将员工的自我成长、价值实现与企业成长、价值实现统一起来，为员工搭建学习、成长的平台，为员工创造发挥潜能，实现价值的舞台，让员工在承担责任、主动创新、推动发展的过程中获得自我实现的满足感和尊重感。在这样的企业中，和谐社会有了基本细胞活力、科学发展观走到了群众工作生活中。在这样的文化管理生活中，企业就有了走向卓越的基础建设。

班组是人才成长的摇篮！

企业人才90%成长于班组，班组是企业发展的最大后备人才库。我国产业工人素质偏低，技能不专、不精已经成为制约我国经济发展的重要障碍。可惜的是，基层人才的培养一直被企业所忽视，也缺乏专业的机构进行探索和研究。当前，多数企业没有理解企业学习与个人学习的区别，没有掌握成人学习的特点，在错误的理念和方法引导下，班组员工能力培养机制如同隔靴搔痒，这又进一步导

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致了基层员工的学习积极性低下，形成了恶性循环。

根据八九点管理咨询公司(www.89mc.com)对企业基层的调研发现，当前，班组人才培养的典型错误是：以培训读书取代人才培养，以技能竞赛取代人才培养，以知识灌输取代能力建设，而忽略在实践过程修炼心智、改善思维、锻炼能力，缺失以实践为师的系统化的人才培养机制。培养方式错位，培养手段有限严重制约了基层员工素养、技能的提升。

八九点根据多年的班组实践经验，首次突破性的研发出了“增智赋能”模型，为班组人才的培养模式的创新奠定了坚实的理论基础。

1、人类90%的能力源于实践

企业学习不同于个人的学习，企业学习目的明确，内容具体，是为了提升特定的能力，解决具体的问题，泛泛的书本学习或者单纯的理论学习都不适用于班组人才培养。同时，也不适用于基层员工的学习习惯和特点。最具针对性、最具效果、最适用于基层员工的学习是以实践为师的学习。

就像毛泽东所说的“以战教战，在战争中学习战争”一样，以实践为师，向实践学习是班组学习的最重要方法。以实践为师，就能不断在实践的过程中找到成功的因素而持续发扬，找到问题的改善点而持续改善，能够培育和提高人们反思、改善、创新的能力。

以实践为师运用到班组的最简单高效的方法是案例管理法，即每天两三讲，每天两三议，今天我一题、明天他一例。

2、环境给予人36%的能力

班组员工心智的改善，思维的修炼必须依靠环境的力量做支撑。一是每个人都有无法克服的惰性，

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单靠个人的毅力很难持久的学习，这需要环境的力量和氛围做支撑；二是每个人都有思维存在着“你知我不知”的盲区，只有形成团队的分享、回馈和反思三大系统，才可形成系统的思考力，才可以纠正错误的心智障碍。班组有效的学习成长方式，并不是单个英雄的孤军奋战而是团队成员的共同学习、分享、互馈、共进，是以工友为师，以环境为师的具体运用。

在相同的实践环境下，为什么有的班组进步快，有的班组进步慢呢？我们经过大量的调查研究，发现进步快的班组团队必然有三个系统支撑：一是事事都反思——有一个反思系统；二是时时都分享——有一个共享系统；三是处处都回馈——有一个回馈系统。

这三个系统就是大家所说的学习型班组的文化内核，是班组成长的关键要素和成功模式。把这三个系统应用好了，就会使班组成员快速进步，能力大大提高，铸就出善于思考、善于分享、善于分析、善于改善的良好素质。

3、体验给予人32%的能力

体验型学习，对于员工的心态、心智模式和思维系统的改善具有特别大的价值，它最大化地帮助员工修炼反思能力，具有重要的现实意义。在班组中的运用，一是全员轮值管理，通过设置轮值管理小组模式，给员工以参与管理的机会，体验管理者的角色与思维，这是消除被管理者与管理者博弈的最有效方式，同时也是锻炼、提升能力的有效方式；二是、轮岗的

4、重大影响给予人22%的能力

一个人当被重大事件影响后，人的价值观和思想观会发生很大的变化。如果这种重大事件导致的结果是使人的境界得以升华，那么，人就会真正地觉悟起来，从而真心实意地、意志坚定地追求真正意义上的人的生命价值，使人即刻变得高大起来，并且充满激情，信仰坚定。

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5、课堂书本给予人10%的能力

对于当下快速发展的社会来说，仅靠课堂和书本知识的学习是远远不够，也是远远跟不上的，因为知识更新的速度远远快于我们学习的速度，更多的知识是从实践和创新过程中得到。

对于基层员工来说，人才培养的最佳方式不是培训、不是读书，而是以实践为师，以同仁为师，以标杆为师，以问题为师的具体运用，是在实践中历练能力，在互动中修炼思维，在分享中提升自我，在团队中获得动力，形成持久的学习力和成长力。

八九点班组建设专家团队

“树典型，学标杆”是班组建设的主流。在全国范围内，在国资委等部委的推动下，新闻媒体的大势宣传下，一个个班组建设明星诞生了——许振超班组、王海班组、姜立松班组等等。

不可否认的是，这些标杆有值得学习、借鉴的地方。但是，当全国企业一拥而上纷纷照搬照抄标杆模式时，有两个至关重要的问题被忽略了：

一是：标杆的模式是否适用于企业的实际情况?班组与班组之间，因不同行业、不同工种、不同文化、不同人员构成造成的巨大的差异化，标杆班组的模式怎么可能会放之四海而皆准?标杆班组的模式适用于本企业的情况吗?企业需要的是适用于本行业特点，企业文化特征、战略发展目标的企业个性化的班组管理模式，需要结合自身的实际情况进行创新和再发展。班组模式应百花齐放，而不是一刀切。

二是：你学到的是形式还是内在的机制?去标杆企业观摩学习一下，听一听报告会，就真能复制出另一个标杆来吗?多数学标杆者，你看到的是外在的形式、结果，模仿了外在的形式，可是形式、

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结果的背后的内在逻辑、机理、模式却没有学会，最终只落得个“东施效颦”的结果。

由于厂部不规定统一的形式，不问形式注重效能，所以各部门纷纷根据自己的专业特点、文化特色、管理优势，“量体裁衣”定做出能产生最佳效能的班组管理模式，形成了百花齐放的格局，这些最终都反映到了企业的经营成果上。（八九点班组建设专家团）

十、班组建设的长效机制尚未建立，班组建设工作难以固化

绝大多数班组培训，知道了，激动了，行动了，有样了，但是不能长效，不能传承，是由于长效机制没有建立起来。班组建设的长效机制是指通过建立健全班组的知识管理体系来推动班组建设工作的长期有效发展。它不是搞一系列的活动，不是激励机制本身，不是班组建设考核，是通过创造一种协作和学习的班组环境，使得班组里的每位员工能够方便和快速地获取、共享、重复使用班组中的显性和隐性知识，以形成个人知识和团队知识，并推动班组共享知识的创造和传播，将知识应用、整合到企业产品和服务中去，最终提高企业的知识创新能力和核心竞争力。

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(班组知识管理图)

由于人们对知识共享有一种本能的抵制，为确保自身地位而保守的做法在班组中也是司空见惯，比如有的班组随着老员工的退出技能在弱化，有的因为关键岗位人员的跳槽而造成工作上的被动，这些都是缺乏班组内部知识分享，隐性知识流失而造成的结果，因此，积极推动班组知识共享是班组建设长效机制的关键。

首先，创造班组知识分享的文化环境。具体表现在创造信任的气氛，比如每日一案例、每日一问题、每日一课题、每日一标杆等班组日常活动，频繁而公开的交流经验将加强班组成员之间的信任感，并引发班组成员之间真正意义上的共同合作;

其次，提供班组知识共享的网络环境。利用网络，一是班组成员可以随时学习，确保每个成员跟上班组主题的步伐;二是成员可以自愿选择任何层次的相互交流，发挥各个知识分享者的作用;三是可以邀请外部专家参与知识的交流和转移;四是可以形成知识的快速传播和集体的智慧;知识如果不能形成有效流动，就不能派生出新的知识形成知识的创新。

再次，建立和完善班组共享知识的资源库。将班组里的各种资料进行收集和归整，形成班组的案例库、教材库、测试库、标杆库、问题库、流程库、标准库等，不断进行更新和优化;

最后，对实施知识分享的团队成员给予激励。可以采取各种方式来鼓励知识共享，每个团队成员都会从团队共享资源中收获更多。

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