海尔集团：信息化助力创造世界名牌

海尔集团：信息化助力创造世界名牌

1.海尔集团简介

海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。

2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶

海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。

第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。

第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。为了适合集团的战略发展

需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：

（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。

（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。

（3）集成的同步供应链管理平台：2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。

（4）生产的跟踪与控制：2000-2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。

（5）一站到位的顾客服务系统：从1998-2005年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国42个大中城市的备品备件管理。

（6）具有国际水平的产品设计与模具加工系统：应用了业界领先PRO/E、UGII、Cimatron、C-Mold等，可以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。

（7）先进的第三方物流管理系统：2001-2003年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为海尔及其他知名品牌提供服务。

第三个阶段是优化调整阶段：2003～2005年，海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段，目标是对人的再造，是定义每个SBU（策略事业单位）的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。为了满足企业的流程再造、市场链和SBU的需求，必须以采用信息化的手段来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU的经营效果。信息化的目标是推进SBU的电子损益表，是搭建一个集团化业务绩效平台，

总而言之，海尔集团通过采用信息化的手段，不仅提高了生产效率，更重要的是提高了管理流程化、业务标准化的水平，最终提高了企业的竞争力水平。

3.海尔信息化——向“零标准”看齐

作为对传统企业管理的革命，海尔的企业全面信息化管理以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离的目标。

海尔之所以进行实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变，即将加入WTO的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。基于国际化发展思路，海尔过渡到市场链管理模式，形成了以订单信息流为中心的业务流程。

该流程的具体做法是：把原来各事业部的财务、采购和销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算，这是海尔市场链的主流程；对集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（R&D即研发、HR即人力资源开发、CR即客户管理）以及保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM即全面预算、TPM即全面设备管理、TQM即全面质量管理），3R和

3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司；海尔市场链还有两个非常重要的基础，即“海尔文化”和“OEC”管理法。

整合后海尔业务流程运作如下：全球的商流（商流本部、海外推进本部）负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发以及提高服务竞争力，不断地创造用户新的需求和新的订单；产品事业部在3T基础支持流程的支持下，对商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；资金流搭建全面预算系统。这样就形成横向网络化的同步的业务流程，实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。

海尔集团于2000年3月投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。海尔通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立起紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，并使企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应Call Center系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔信息化最大的创新是电子商务化，包括内部流程咬合的市场链，也包括与用户、业务伙伴之间的供应链。信息化建设为信息化管理服务，并提升信息化管理的效果，最终实现三个“零”标准的目标。

4.信息化建设为海尔插上腾飞的翅膀

目前，海尔通过企业流程再造实现企业信息化，已实现了三个“零”的目标，即：“零”距离，实现用空间缩短时间，从大批量生产到大批量定制，快速满足用户的个性化需求。“零”库存：实现用时间缩小空间，以过站式物流解决库存采购和生产的问题，把仓库建立在高速公路上。“零”资金占用：实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利润。

此外，信息化同时为海尔带来了以下几个方面的效果：

(1) 遏制价格战，卖出有价值的产品：过去各产品事业部各自为战，现在应用电子商务平台，实现了资源共享，统一营销运作平台，直接降低了交易费。此外还遏制了价格战，消除了产品越卖越低，降低附加值的问题。

(2) 缩短市场响应时间，提高客户满意度：企业内外部终端都能做到信息即时上网，并根据预算要求自动生成所要的数据，而终端也可从网上分享信息，并能得到定单的指令，以便对市场做出最快的反应。使定单时间由原来的 36 天缩短为目前的10天，大大提升了对市场的响应速度。

(3) 仓库的减少：减去43个足球场大的仓库。降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%，周转天数降低60%，库存资金降低67%。

(4) 零部件价格降低，质量上升：用电子商务平台集中采购，发挥集体采购优势，降价幅度逐年增加。

(5) 吸引供应商建厂并参与前端设计：请世界优秀的供应商参与前端设计，获取有价

值的定单。目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂，以快速满足市场的要求，如爱默生、三洋等。

(6) 赢得了更多的客户，提升了海尔在国内外的品牌形象。

根据2004年中怡康公司统计的数字，海尔在中国家电市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手。白色家电市场份额为34%，已经大大超过国际公认垄断线。另据2004年市场统计显示，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额，海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额，海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额……

5．海尔信息化成功背后的秘诀

看海尔信息化成功的秘诀，首先是海尔集团把IT作为整个集团业务流程和体系中的基础之一，没有企业信息化，海尔的业务流程再造和品牌的国际化就不可能实现。在中国家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团能取得优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。

海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，一直到现在，海尔有专业队伍负责信息化的推进、管理和服务工作。海尔已成功实现了从传统的家电制造企业向现代信息化企业转变。而在总结信息化应用方面，海尔主要有以下几个方面的经验：

（1）企业高层的支持：企业最高领导的理解，和对信息化工作的重视起到了信息化成败的决定性作用；

（2）战略与管理目标：信息化应用是为了完成企业的战略目标，是以管理业务需求为

中心的，需要结合行业先进的管理理念才能有效地实现；

（3）总体规划与分步实施：信息化是企业不可缺少的，但不是万能的。在实际应用过程中，为了更好地做到预算的投入和有效的产出，要从系统上对一个应用进行跨流程地规划，并以模块化的方式分步实施，按部就班达到逾期目标；

（4）基础工作和数据的准确性是系统成败的关键性因素之一；

（5）重视人才培养，重视知识转移：信息化不仅仅是IT人员的，而是全员的。

此外，海尔和政府推动信息化的部门之间互动非常融洽也是海尔信息化迈向成功之路的关键要素之一。对此，海尔信息化相关负责人称，国家和地方政府多次召开会议，重点强调企业信息化带动工业化的发展思路，并在各种领域树立标杆，组织国际的专业的和行业的交流会，同时介绍了很多行业领先者，通过专家讲座等形式传授了他们的经验和做法。同时，政府为企业信息化提供了很多机会，如863课题项目、各种政府贷款和免息项目，并授予了很多的奖励，如信息化成果奖等。在各种申报项目中，政府部门非常重视海尔的重点项目投入，特别是作为全国有突出示范意义的超前项目，从国家和省市都给予了很多的支持，都能够与海尔进行互动交流，分析这些项目的代表意义，特别是将国家的重点发展方向、行业的重点发展方向都能够及时介绍给海尔，使海尔能够及时调整战略思路和发展重点。

6．海尔信息化：再上新征程

谈到未来，海尔将在信息化建设上，继续引进国际先进的应用管理经验，实现企业的国际化，在国民经济和社会发展中发挥越来越多的作用。为此，海尔将申报十一五计划的

信息化重大项目，主要包括RFID和HR应用。

众所周知，自Wal-Mart提出了前100家供应商必须使用RFID标签的要求，全球掀起了RFID热，同时也加速了该产业的普及化。海尔为了提高物流过程的精细化管理，与国际接轨，也制定了RFID的就绪计划，计划实现在成品下线、入库、出库和运输等全过程的透明化管理，提高管理效率并降低管理成本。另外，鉴于21实际是国际化竞争的社会，企业需要提高竞争力，但核心的基础是提高人的竞争力，因此海尔从人员的需求定义、招聘、培训、绩效管理等全过程进行管理，目标是能够吸引人才、留住人才、用好人才。通过人力资本管理应用的实施，满足集团人力资源战略的需求。

海尔的IT建设有目共睹。但从去年年底开始，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布，要渐渐将IT外包，外包给可信任的IT服务商，而且要让IT产品提供商，尤其是硬件提供商回购他们的机器，以后海尔只按年付租用费。通过这一战略，海尔节省了大量资金，而且，海尔和IT企业就此可形成一个彼此共融共同成长的合作过程，这对海尔今后的信息化建设大有裨益。

随着海尔集团信息化建设的不断推进和深入，海尔将继续引进国际先进的应用管理经验，实现企业的国际化，并在国民经济和社会发展中发挥越来越重要的作用。

案例讨论题：

1．海尔的信息化与海尔集团的发展战略的关系如何？

2．海尔是如何借助信息化进行业务流程重组的？

3．海尔信息化成功的关键要素如何？

4．就张瑞敏提出的，海尔要渐渐将IT外包。您认为海尔的IT外包是否可行？若可行，如何进行外包，若不可行，为什么？

5．以此案例阐述管理信息系统的发展对企业产生的影响。