险
摘要：近年来，随着我国工程建设项目的快速发展，其中EPC工程总承包模式将工程建设的各个环节打通，既减少了工期，又极大地提高了管理水平，节省了开支，增加了参建各方的效益，因此备受建筑市场的青睐。然而项目风险管理是决定项目成败的关键因素，本文是站在工程总承包的视角下，基于EPC模式下项目的主要风险特征，对总承包商在此模式下项目需要面对的风险进行讨论分析，并提出相应的应对建议。
关键词：EPC三大风险 范围延伸 成本控制 能力建设 引言
近年来，随着我国建筑业持续快速发展，产业规模不断扩大，建造能力不断增强，管理模式不断推新，工程承包市场中更是大力推行EPC工程总承包模式。EPC模式之所以备受青睐，一是设计、采购、施工一体化；二是企业降本增效的空间富足；三是单一责任主体的全局统筹。然而当施工企业面对新机遇、新挑战时，不仅只是看到EPC模式的优点，还更应充分重视EPC模式可能带来的重大风险。传统施工企业在面临转型升级的过程中只有不断提高风险防控意识，全面提升自身的管理能力，提前谋划，才能更好的发挥EPC模式优势，创造出更大的经济效益、社会效益。以下是本文就EPC模式背后都有哪些主要风险进行探讨分析，作为施工企业要采取如何应对提出的一些建议。
1 延伸风险与策划前置
在传统的施工总承包模式下，承包商往往根据业主提供的施工图纸进行施工，管理专业分包，直至竣工及保修完成。而在EPC模式下，承包商要负责整个工程项目设计、采购、施工或者设计、施工等阶段的全部工作内容，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责。这意味着承包商要全面地保证整个工程有效运行，
EPC项目工作的范围大幅延伸，工作体量增多、专业程度变强，其中工作范围向前可延伸到设计阶段，向后可延伸到试运营阶段，而且增加了大量的专业工程与设备采购等工作。由于工作范围的延伸，项目在实施过程中就有可能出现，工作界面模糊、管理责任不清、管理接口混乱等问题，给于传统施工企业管理难度带来极大挑战。
所以在项目准备阶段的前期要对项目进行全面策划就显得尤为重要，将策划工作前置，组织项目人员对于项目整体的工作内容进行梳理，首先是划分工作界面，明确设计标准，清楚交付成果。然后，将项目的全部工作任务进行WBS，也就是工作任务分解。最后，根据项目整体目标，制定有效的管理工作计划。同时通过前期项目重难点工作的梳理，有针对性的对不熟悉和陌生的领域可寻求专业机构、专家顾问进行专业咨询。
2 成本风险与成本控制
基于EPC模式的项目特点，可将项目全生命周期可分为设计准备、方案设计、初步设计、施工图设计、深化设计、施工等若干个阶段。然而各个阶段对于工程整体的经济性影响程度有所不同，其中设计阶段对项目经济性的影响程度可达到90%，可以说对工程造价起了决定性作用。工程总承包商若是能够结合自身丰富的施工经验，整合专业资源，在设计阶段多途径优化设计，那么企业能够实现降本增效的空间就非常富足。然而收益与风险是对“孪生兄弟”，高收益必然高风险，这是市场的一般规律。EPC模式下的项目合同往往是“闭口合同”。总承包企业在履行合同工作时，也将面临费用超概、工期延误、利润损失等商务风险。尤其是当企业无法对项目投入进行有效控制时，就可能造成超限风险，一旦超出限制的天花板，企业将损失惨重。
对此企业要转变传统施工总承包管理思维，充分利用设计阶段的黄金期。先谋而后动，前期全面策划，重视风险防控。一是实行限额设计，在源头进行项目成本控制。二是招采工作前置，提前确定资源。三是通过商务盈亏分析，为优化设计提供方向。另外EPC总承包模式的计价模式主要有总价包干计价和费率计价两种方式，其中费率计价在施工过程中有大量的认质认价工作，价格纠纷较多，
对于施工企业的成本控制难度更大。EPC不同计价模式在项目建设过程中的不同阶段运用，体现的效果亦不同，施工企业也应制定相应的策略。
3 能力风险与能力建设
作为EPC模式的总承包商承担着工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等全部工作，作为单一的责任主体，在各个建设环节均起到了统筹全局的作用，需要发挥总包强大的技术力量、丰富的经验优势以及综合的协调管理能力，方能圆满实现向业主“交钥匙”。然而面对着EPC模式快速发展，传统施工企业暴露出组织不健全、设计管控力弱、专业素质差，资源缺乏等突出问题，表现出管理能力严重不足，往往导致项目管理得不偿失。
对此，在传统施工企业转型的路上，EPC管理能力建设至关重要，一是管理思维转变，主要包括业主思维、系统思维、接口思维，另外还需要具备全成本思维、产品思维、风险思维等等。二是管理体系转型，用标准化的思维来构建总承包的项目管理体系，在原项目“铁三角”的基础上增加设计经理、采购经理，“五位一体”的项目管理架构。三是组织方式转型，组织能力建设的形式有三种：职能型、矩阵型和项目型，多数情况下用矩阵式比较多，这也是EPC项目中最常见的。四是技术能力提升与资源平台建设，依托承建项目，集中梳理战略资源、高端资源和稀缺资源，提升资源整合能力和供应链管理水平，促进EPC实施能力。依托示范项目和竣工项目，固化管理成果，丰富成本数据库和指标库，搭建 E平台（设计管理平台）、P平台（采购管理平台）和 C平台（建造管理平台），提高EPC项目成本管控能力和市场竞争力。五是专业人才培养，快速反应、快速招聘、快速评价、快速淘汰，要用快速的机制来反应，尤其是要让员工在一线、在项目上、在实际生产过程中来开展“培养”。
4 结论：
综上所述施工企业应重视EPC风险并积极应对，可以总结为以下几个方面：一是范围延伸、风险防控。二是思维转变、管理转型。三是孵化专业、培养人才。四是搭建平台、积累数据。
古人云：“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，EPC模式作为建筑行业的必然趋势，工程总承包企业面对EPC项目不能急于求成，要充分把握，应量力而为，逐渐补足短板与不足，使EPC模式下的项目工程综合效益最大化。
5 参考文献
[1]蔡明礼. 浅谈EPC总承包模式下项目风险管理策略[J]. 智能建筑与工程机械, 2020.
[2]邵帅. 浅谈EPC总承包模式下的风险管理[J]. 市场周刊, 2021, 34(12):3.
[3]徐胜军. EPC模式下总承包项目合同风险管理研究[J]. 建材发展导向（下）, 2015, 000(009):274-274.
[4]刘光忱, 孙磊, 赵曼. 基于EPC模式下总承包商项目风险管理研究[J]. 沈阳建筑大学学报：社会科学版, 2012, 14(1):6.
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容