国美电器治理成功分析

国美电器治理成功分析

一、背景

国美电器成立于1987年元旦,在尔后的21年中由一家 100平方米左右的小门店进展成一个资金雄厚,完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店快要1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器归并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有壮大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,效劳当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营进展理念.。国美电器超级注重员工的职业生涯计划和培训，例如“蓄水池人材培育工程”的建设使得80%新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑伶俐人的原那么。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今持续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一路，鼓舞员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。可是一些连锁店面对这些理念的实施还不完全，一个员工坦诚的告知咱们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，并非浓，致使了一系列的事件。”鉴于最近几年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽敞的过道，敞亮的灯光。另外国美也致力于与供销商成立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签定了战略协议国美将再也不向海尔收取合同外的费用和进场费。可是，国美并非是与所有的供给商的关系都专门好。在他与格力发生矛盾后苏宁当即展开空调促销。与苏宁相较国美在对待供给商的态度方面有些强硬。不许诺厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不许诺带自己厂商的名字。强控卖场使得两边关系紧张。那么在国内一直与国美不相上下的苏宁又是如何的具体境况呢?

比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。其效劳理念是“至真至诚，阳光效劳”。苏宁人始终以为效劳是苏宁的唯一产品，顾客中意是苏宁的最终目标。在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你能够看见类似“苏宁人材观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”“苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，知足顾客需要，至真至诚。”的口号。

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。另外苏宁有一支壮大的物流售后效劳大军。他们中的大多数都是农人。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。

苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采纳快速铺网战略。

二、案例分析

（一）分析国美与苏宁在组织文化上的异同

所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在专门大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的一起观念。

咱们用七个维度来准确的表述组织文化：

1、关注细节——期望雇员表现出精准性、分析和关注细节的程度。

二、功效导向——治理者关注结果或功效，而不是如何取得这些功效的程度。 3、员工导向——治理决策中考虑结果对组织成员阻碍的程度。 4、团队导向——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。 五、进取性——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。 六、稳固性——组织决策和行动强调维持现状的程度。

7、创新与风险经受力——鼓舞雇员创新并承担风险的程度。

第一、 从关注细节上看，国美在这方面的特点更明显。第一从它对促销员的欢迎词要求上就能够够看出他要求员工表现出的精准性。它还不断强调对员工上岗前的培训和鼓舞在职中的不断学习。这些工作显然是希望员工在工作中能够充分发挥自己的伶俐才干，从细节入手，精准，精准的完成自己的任务。而苏宁就没什么可圈可点的成绩。

第二、 从功效导向上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美挑选出业绩高的员工作为标杆，苏宁给工作骨干分派股权。决定谁取得认可，最有发言权的确实是工作的结果。

第三、 从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级时期。治理者在决策时考虑的仍是自身利益。如国美对新进员工的培训打算，他只考虑到了培育新的人材却在培育老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，因此致使员工为了实现定量的销售额而超时工作。

第四、 在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人材观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能离开团队。据调查，国美尽管也是以团队为单位进行工作，但它尚未成为一种强势文化，尚未被多数人认可。

第五、 进取性。国美苏宁在进取性方面都属中等程度。能够在案例中看到，他们一方面为员工培训，鼓舞员工学习，树立标杆，意在调动起大伙儿的竞争意识和进取心。而另一方面，他们又强调员工间的合作。二者都要牢固，那么进取性只能处于中间水平。

第六、 创新与风险经受力。国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。或许是因为两家公司并非是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。他们更注重的是用有一套持久的效劳理念吸引更多顾客。在风险经受力上，由于国美的进展稳固性性差，这就需要员工有必然的风险经受力。 （二）对苏宁国美的环境分析

所谓外部环境确实是指能够对组织绩效造成潜在阻碍的外部力量和机构。它分为具体环境和一样环境。具体环境包括那些对治理者的决策和行为产生直接阻碍并实现组织目标直接相关的要素，它要紧包括顾客、供给商、竞争者和压力集团;一样环境包括可能阻碍组织的普遍的经济条件、/法律条件、条件、人口条件、技术和全世界条件。一样，供给商也扮演着利益相关者的身份，利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行为阻碍的任何相关者。

在咱们对国美和苏宁的调查中，咱们要紧对其外部环境中供给商部份进行了相关了解与分析，这一样让咱们了解到国美与苏宁两方在对待相同供给商时是如何处置同他们的关系和治理的。治理与利益相关者的关系是超级重要的，它不仅能带来其他的组织功效也是治理者应该做的“正确”的事。国美与海尔签定了战略协议国美将再也不向海尔收取合同外的费用和进场费，说明国美是很看重与海尔的合作而且希望与之有良好的合作关系。国美在对待供给商的态度方面有些强硬，不许诺厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得两边关系紧张。国美这些举措实在采纳更直接的利益相关者治理。相较之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更擅长“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制少，能够悬挂自己的横幅。苏宁的这种温和对待供给商的态度更像是采纳利益相关者伙伴关系，卖场与供给商之间为达到一起盈利而彼此合作维持良好关系。 （三）国美苏宁所采取的组织战略

第一是一组治理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。89%的被调查企业所有者以为治理打算是有效的。那组织战略有那些呢?

1、公司层战略，寻求确信公司应该从事什么事业，和希望打算从事什么事业。稳固型战略和增加型战略都属于公司层战略;前者特点为不进行重大变革，后者寻求扩大组织规模。当组织的公司战略包括多种业务时，治理者可运用BCG矩阵来进行治理分析。

2、 事业层战略，寻求决定组织应该怎么在各项事业上展开竞争。每一个组织都有其

竞争优势和竞争劣势。竞争优势是使组织别具一格和不同凡响的特色(这种特色来自企业的核心能力)。组织能够通过3种竞争战略来成立和维持竞争优势：低本钱，不同化，聚焦战略。低本钱战略是企业严格操纵本钱。不同化战略是寻求提供不同的产品并取得顾客的普遍认可。

3、 职能层战略，效劳于前两种战略。 第二(1)国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业，属于多事业公司。今年12月，由于国美的溢价，苏宁在大中并购案中失败。国美并购同行业的业务如永乐，大中，来扩大市场份额，属于增加型战略的横向一体化。两家在扩张的时候都采纳快速铺展战略，不断的增开新店，通过内部扩张来提高销售额，属于增加型的直接扩张。但国美的扩张速度要比苏宁的快，而且国美的门面店要比苏宁的多。苏宁是稳步的进展，而国美那么是急速的前进。由此能够看出，苏宁战略是稳固型战略和增加型战略的结合。而国美战略更多的偏向于增加型战略。

通过苏宁国美的BCG矩阵，能够看出各事业层的进展情形。过时的家电(瘦狗)呈低增加率，低销售额。小家电、数码电子产品(明星)呈高增加率和高销售额。国美的音像制品，苏宁的空调都呈低增加率但占较高的销售比例。小家电、数码电子产品是能够提供较高的潜在收益，暗示企业能够在这方面增加投资。BCG矩阵有助于治理者成立资源分派决策。

(2)国美苏宁都坚持薄利多销，以低本钱、高质量、品种齐全、好的售后效劳来吸引顾客。较其他家电销售商而言，两家规模大，能力强，更具低本钱和高质量的竞争优势。苏宁一方面采取低本钱战略，一方面采纳不同化战略。如苏宁主动与厂商一起研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来制造价钱溢价，制造新的在位优势。同厂商合作研发产品在必然程度上能够改善企业跟供给商的关系，成为更好的合作伙伴。

三、案例总结

通过结合治理学理论的分析和咱们所作的，咱们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论。

1、 二者的组织文化、经营理念、效劳理念、用人观都及其相似。区别在与国美的高层治理者是风险型而苏宁是稳固型

2 、财务风险是两家企业一起面临的最大问题。说一千道一万，资金是企业运转的全然。规模如此庞大的零售企业必需要有坚实的金钱后盾。因此苏宁国美要抓紧寻成立稳固和长期的融资关系，以确保进展无后顾之忧。

3、 品牌形象是两家企业下一个要关切的问题。在咱们的调查当中，很多人在没有来得及比较两家的价钱之前，选择的依据是感觉。感觉是什么，确实是品牌在公众中的形象。

4、国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供给商压低价钱，这会使两边关系加倍紧张。若是像苏宁垄断空调如此类似的情形再发生，那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了。

5、苏宁所作的公益事业是一件不小的宝贝。这种做法在必然程度上就帮忙解决了三中的品牌形象问题。

6、网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把握好那个，谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低本钱、高效率的销售方案，谁就会在以后的市场占有绝对优势。