战略性供应商细分论

两种截然相反的供应商管理模式

实践界与理论界对如何最优地运营管理供应商的问题有两种截然不同的模式。

一种模式，即供应商正常交易模式，认为对供应商的依赖程度要降到最低，要将企业讨价还价的能力提高到最大，这种模式丹尼尔主要是源于迈克尔。波特企业竞争战略的论点，波特认为：“……在采购中相应的目标源寻找某种能够抵消或超越供应商权力就是的机制……通过这种方式，采购行为选配可以扩展到所有可供选择的供应商，以提高企业讨价还价的能力。”采用这种模式进行供应商管理的企业在采购时有意同供应商保持交易关系，避免任何表达方式的相互承诺。这种管理模式的好处是企业在采购过程中不会被企业供应商任何所“拿住”，企业具有较高的讨价还价的能力，须要获得一定的价格优势。但是某些模式要求企业企业管理大量的供应商，相应的管理费用或交易成本很高，企业可能花费多的钱在谈判和处理订单上。例如由于高成本地管理一个大型供应商基地，光在采购一项上，美国通用汽车公司就运用了8倍于丰田的人员。同时，把采购在多个供应商龙头股之间细分也降低了供应商取得较大的规模经济的能力。

一种模式，即伙伴关系模式，企业要和供应商发展亲密的伙伴关系，这和正常交易模式完全不同，结成伙伴关系的企业能够共享更多的信息，能够充分信任，沟通协调相互依赖的任务，并且投资创造带有关系特定性的资产，从而降低成本改进质量，加速产品开发。但是一些研究也发现建立与维持这种关系成本增加的协调成本很高，也可能会降低企业低效益供应商的能力。

这两种模式在实践中都有应用，如通用汽车公司过去对供应商的管理的就是这种正常交易模式，通用汽车公司曾试图通过有意创造供应商之间有力竞争并保持正常交易关系的这种方式来节约成本，尽管这种模式数以百计遭到了大量公开批评，认为这样从长期战略来看具有负面效应，但是模式的确为通用汽车公司节约了大量的费用。相反，自由贸易区日本丰田企业同供应商发展了长期伙伴关系，并对供应商的未来业务隐含的保证，而供应商又进行具有关系特定性的海外投资，以促进其在丰田关系中的国民收入，研究表明这种模式减少了存货、不断提高了供应品的质量，对丰田中小企业很有利。

日本供应商管理模式的创新

以上两种两种供应商管理模式究竟哪种更好呢？在实践中，大多数企业往往大多把这两种方式截然分开，要么选择正常大宗交易模式，要么选择伙伴关系模式。但是在日本，却有一种更好的可以选择方式。他们对供应商人群进行战略性细分，以明确各供应商在多大程度上对企业的核心能力与竞争优势做出贡献，并在这些基础上，采用两种模式有针对性地对进行区别管理。这不仅能实现正常交割模式的优点也能实现伙伴关系模式的特点优点。具体来说，日本企业把自己的供应商划分为两个层次，第一个层次是企业的专营联营供应商，这部分供应商包括的大部分是企业自己的下属企业，企业在金融机构这些供应商企业中大约有 20%以上的股权；小部分独立供货商，这部分供应商为企业提供附加值高、定制化、个性化的输入品。企业同第一层供应商维持伙伴关系，并不是所有供应商都能加入到这一层次。第二层次的供应商组成企业二级供应商社会群体，并且这一层次的供应商群体是向全体供应商开放的，任何供应商都下楼可以参加过来，他们往往只是为企业提供或商业化的输人品，企业一般采用正常交易模式同建立联系这种供应商打交道。

战略性供应商细分项目管理

1.战略性供应商行业龙头

战略性供应商细分就是指企业根据供应商的供应品对本企业的贡献，将供应商划分为一级和二级供应商两个，然后有针对性地对这两类供应商分别运用伙伴关系模式与正常交易模式进行管理的工作。供应商细分的依据就是供应商供应品对本企业的战略意义，如果供应商提供的输人品是对企业来说是平战略性的投人品，是附加值高、个性化和客户化程度高的产品，则把这类供应商划分为第一类供应商，在日本称为联营提供商；如果供应商提供的赌人品是标准化的或商业化的，不乐意对企业来说不在意战略性的投入品，则将这类供应商划分为第二类供应商，即日本的独立制造商。非战略性投入品与战略性投入品的只是主要区别在于：

①而非战略性投入品产品单一、几乎没有虽说关系特定性投资的必然性；

②非战略性投入品附加值与非较低。

2.有有步骤有区别地供应商管理

在供应商战略性定位的基础上，企业要对供应商进行区别管理。对非战略性投人品的供应商，企业应采取设计模式持久正常的交易模式与之打交道，两者之间的持久正常的交易关系是指企业与供应商这里并非是完全的市场关系，并不像传统正常交易关系一样也不是合作方关系，而是介于传统正常交易关系与合作伙伴关系的一种关系。在这种关系中企业首先要制造厂商对供应商成功进行选择，然后在多个供应商之间轮流购买，以提高自己

的讨价还价能力，以使自己的产品具有成本优势地位，企业与供应商之间也可以一些专项投资，并且只要一般而言供应商价格具有竞争性，其未来的业务就能得到保障。对提供档案管理高技术投入品的供应商，企业就与其发展战略合作伙伴关系，企业与供应商有较高程度的合作，企业开发介面与供应商之间的多功能界面，建立企业间的分享知识分享操作界面，把专有知识专业知识与技能传递给供应商，例如使本企业的设计工程师与供应商的设计工程师进行协作，以避免出现产品无缺陷和产品的定制化，同时供应商也推进供应商对本企业进行特定性投资，使本企业与供应商之间的组织界限开始模糊起来，这样对双方的激励程度都很低，因为每一方都进行了特殊投资，离开这种合伙关系这种投资就没有任何价值。