{团队建设}如何处理团队冲突{一}

（团队建设）如何处理团队

冲突（一）

第36讲如何处理团队冲突(壹)

【本讲重点】

人际的俩种行为方式 处理团队冲突的五种方式

【自检】

粗略地计算壹下，你壹周之中和多少部门或员工发生过冲突，你均是怎么解决的？

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我们每天均生活于壹个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个成员均要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。

人际的俩种行为方式

1.合作性行为

合作性行为，就是壹方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。

（1）每个人天生就有和人合作的倾向。 （2）从人的角度和观点去见问题。

（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。

例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。

2.武断性行为

武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。 表现：

（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。

（2）我永远是对的，别人是错的，壹旦发生什么事就怪别人。 （3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。 【事例】

肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部均得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”

处理团队冲突的五种方式

按武断性程度和合作性程度能够画出壹个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。从这个模型能够见出，团队冲突有五种处理方式。

图36-1托马斯—基尔曼模型

1.竞争

这是由于团队冲突的双方均采取武断行为所造成的，双方均站于各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，壹定要分出个胜负、是非、曲直来。

例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方均坚持自己的观点，谁也不想放弃。

2.回避

双方均想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。

【自检】

软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员仍没有到岗，负责人阮

经理虽然壹肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多壹事不如少壹事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。想壹想，你于工作中是否经常遇到这种情况？

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提示 回避是日常工作中最常用的壹种解决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题。 3.迁就

团队冲突的双方有壹方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另壹方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。

【自检】

后来，阮经理终于仍是问了问任经理，任经理说：“不太好招。”阮经理就说：“实于招不

到就算了”。如果你是阮经理，你是否也是这样处理？

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提示 工作中常有壹些因故没能处理的问题，但以为不是重要问题就能够迁就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解了，但也有壹些问题积压下来了，而且这壹次迁就他，他会认为他下次仍能够这样做，会导致再次的冲突。 4.妥协

冲突双方均有部分合作，但又均有武断。这种情形下双方均“你让三分，我让三分”，双方均让出壹部分要求和利益，但同时又保存了壹部分要求和利益。

【自检】

销售部和软件开发部均到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有壹辆车能

够外派。这时，销售部就和软件开发部商量，软件开发部做出壹点牺牲，明天早上早壹点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲壹点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？

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提示 这是职业经理和其他部门打交道时常用的方式。虽然通过妥协能够降低成本，会达成壹种新的规则，可是有时会出现这样的情况，别人会和你讨价仍价，且 再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的目的。 5.合作

冲突双方高度合作，且

且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，且

最终达成共识。

【自检】

后来，阮经理和任经理壹起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。你

认为他们的合作是否是必要的？

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提示 合作是壹种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后能够达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易达到。

合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、和客户合作等。不过合作方式的使用会有俩种情况：

（1）通过合作确定壹个新的规则

例：肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前壹周打方案。因为事情紧急，财务部请总经理批示后，给肖经理提出货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事，你该怎么办？肖经理就说：下壹次，我壹定提前壹周给你打方案。

（2）于事情开展之前进行沟通，确定壹个游戏规则，为合作打基础

例：最近销售部的往来业务量非常大，肯定要于财务上给予支持，肖经理就找到柴经理进行协商，最后商定：支付货款高于20万的，需提前3天打方案；高于100万的，要提前壹周打方案。

表36－1解决冲突的五种方式实例分析

实例 解决方法及行为特征 选取方法的理由

由于客户坚持要求壹次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项，必须提前壹周向财务打方案。俩人均认为自己均是为公司争取利益，谁也不让步。 柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为此他已经做了壹些准备，他说先放壹放，财务部先召开会议。肖经理正好来了壹个客户，就没再坚持。 来找肖经理的客户是公司的老客户，这壹次来是想和肖经理商量，可否先发货过些日子再付款。肖经理很为难，因方法壹：竞争 特征： ①正面冲突，直接对抗； 适者生存。壹定②双方高度武断、高度不合作。 要证明自己的优③双方均试图以牺牲他人的目标越性，于道德上为代价而达到自己的目标，试图和专业上你的坚证实自己是正确的，他人是错误持均是正确的。 的。 ④只顾胜负、曲直，不顾后果； ⑤各不相让，团队冲突表面化。 方法二：回避 特征： ①既不合作也不武断； ②双方试图忽略冲突； ③双方均意识到冲突的存于，但均希望回避，不发生正面对抗； ④团队冲突被掩盖。 方法三：迁就 特征： ①高度合作、不武断。尽管自己冒险破坏彼此关系和整体和谐是差异太小或太大而根本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。 不同意，但仍是支持他人的意见； 不值得的。 ②把对方的利益放于自己的利益

为公司壹直是款到付货，可是这个老客户确实对公司作用很大，肖经理就咬咬牙答应了。 之上，壹方愿意作出自我牺牲； ③这是壹种彼此同意，但且 不是彼此信任的行为。 方法四：妥协 特征： 肖经理待柴经理开完会又来找他，因为和出外开会的总经理联系不上，柴经理就想了个办法：根据公司规定，你有100万元的紧急签单权，按理要总经理口头同意，但当下无法得到这种许可。你能够先动用。肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保，仍是同意了。 ①介于武断和合作中间。当冲突双方均放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果； 没有壹个人或是②没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，且 接受壹种双方均达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方均倾向于放弃壹些东西； ③冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好； ④团队冲突得到暂时解决。 和此同时，柴经理紧急方法五：合作 当双方均能坦诚壹种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有壹个，你必须先付出，才能有所收获。

和总经理进行联系。经过多方联络，总经理通过电话对柴经理进行了授权：批准肖经理的紧急签单权，且 先动用总经理基金补上另外的100万元。柴经理马上着手，终于于规定时间之前付足了货款。 特征： ①对于自己和他人的利益均给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，且 寻求相互受益的结果。 ②合作的双方均试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论； ③相互尊重和信任； ④团队冲突得到完全消除。 地讨论争执点时，就能够找出壹个相互均能获益的解决办法，且 且不会让任何人做出重大让步。

【本讲总结】

解决冲突实际上占用了职业经理工作中的大部分时间，所以了解且

学会使用解决办法是十分重要的。本讲从人际的俩种行为方式说起，介绍了解决团队冲突的几种办法的概念和特征，且

通过实例告诉我们，这些冲突时刻存于，于解决冲突的过程中几乎能够用到每壹个办法。

【心得体会】

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