Zara全程供应链及运营流程剖析

Zara的全程供应链可划分为四大阶段,即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程在不断滚动循环和优化。《纺织服装周刊》的流程管理版面将分期深入剖析Zara的全程供应链及运营流程。

Zara：拿什么来演绎“时装神话”

——Zara全程供应链及运营流程剖析（一）

文/中国科学院管理学院 肖利华 韩永生 佟仁城 先看看Zara的几组基本数据：

从设计理念到上架Zara平均只需10～15天，而大多数服装企业需要6～9个月甚至更长时间；

库存周转Zara每年达到12次左右，其它运作一流的服装企业也只能达到3～4次，而国内大多数服装企业是0。8~1。2次；

Zara每年推出12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几；

2004年 Zara销售服装2。36亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望而不可及的天文数字;

Zara年2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元（约72.89亿人民币），中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它.

……

Zara是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司,它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商(前二名分别是美国的GAP和瑞典的H＆M），2005年其全球销售额67.41亿欧元,销售数量达4.29亿件,纯利润8。03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899多家专卖店,旗下共有8个服装零售品牌,Zara是其中最有名的品牌。Zara创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店(自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店)。

产品组织与设计：与时尚保持同步

不说“产品设计”或“产品开发”而是说“产品组织与设计\"，是因为Zara的开发模式基本是模仿（或抄袭)，而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。Zara认为经营服装不一定要自己来创新设计，就如麦肯锡所说不要试图“重新发明一个轮子”，可以通过直接整合市场上已有的众多资源，实现更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。所以Zara设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品,诠释而不是原创流

行.Zara主要利用以下方式来整合流行信息：

◆ 根据服装行业的传统,高档品牌时装公司每年都会在销售季节前提前6个月左右发布时尚信息，一般是3月份发布秋冬季时装9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而Zara的设计师就混在T台旁观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感；

◆ Zara在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”；

◆ Zara有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所所展示的流行元素和服装细节，如01年6月麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这服装都来自当地Zara店；

◆ Zara全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征,供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾Zara商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给Zara总部。

Zara设计的产品

以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别(现在主要是分女装、男装和童装，他们分别有一个独立的宽敞的窗明几净的开放空间,女装约占销售的58％，男装22％、童装20％，因为女人对时尚更敏感、更舍得在这上面花销)、款式及风格进行改版设计，加入一部分独有的西班牙风情元素，重新组合成新的产品主题系列。Zara公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式,然后进一步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善,保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产,款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3.（产品组织与设计的整体流程图如下）

产品组织与设计流程图

在产品组织与设计阶段Zara与大多数服装企业不同的是：Zara是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6—9个月以后甚至更长时间的需求；该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员跨职能部门的成员构成，保证了信息快速传递、计划可执行、易执行；该团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品；而且Zara没有设首席设计师一职，整个设计的过程是

开放的、非正式的,但正式和非正式沟通是非常地频繁。

采购与生产：垂直整合 快速反应

设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在Zara仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。

决定自产还是外包

首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。Zara公司在西班牙拥有22家工厂，约50％的产品是通过它自己的工厂来完成的，其它50％的产品由400余家外协供应商来完成，这些供应商有70%位于欧洲(集中在西班牙Zara总部加利西亚省和葡萄牙北部)，剩余的主要分布在亚洲.

查看有无相应的面料库存

如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限,采购人员可以选择外包；如果决定自产，且有现成的面料库存,则直接领用面料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产,或采购/领用原纱（一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布--未染色的织布,放在仓库里面)然后进行染色和后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。

Zara公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中约40%的面料供应来自于内部。其中有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地反应，Zara剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。

外协缝制厂进行缝制

面料准备好了后,则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、钮扣等被一同通过地下传送带(其累计长达200多公里）运送到当地外协缝制厂,这样所有的缝制工作全部被外包.这些外协缝制厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如在家或退休的中年妇女、老年妇女和年轻的小女孩,这些人生活在小镇或是村庄上想通过这种方式增加他们家庭的收入.据估计为Zara工作的女裁缝的工资（约500美元/月)可能不到产业工人工资(约1300美元/月)的一半。

Zara外协加工厂在包装

Zara为这些工厂提供了一系列容易执行的指令,一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果,因此在其它公司需要几个月时间的工作Zara在几天之内就能完成。在Zara总部拉科鲁尼亚附近约有500家这样的外协缝制厂,他们几乎专为Zara公司工作，Zara公司密切监督他

们的工作流程以保证产品的质量。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回Zara做慰烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查,然后送到物流配送中心。（见采购与生产的整体流程图） 采购与生产流程图 在采购与生产阶段Zara与大多数服装企业不同的是：Zara的大部分生产是安排在欧洲进行,且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其它中高档服装公司如Benetton、Gap、H＆M、Nike等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低,但缺点也同样明显———-速度慢；Inditex在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团体，它拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生产周期，而通过保持对染色和加工领域的控制，使得Inditex具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，结果造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性；Zara并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本，正是这种垂直整合的模式，使得Zara能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产（10—15天即可）,而中国的大服装企业多采用吊挂流水线,每批批量都非常大，这样产品出来的周期也就比较长,从采购面料到门店上架至少3个月以上，而且产能、面料都耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性，而面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈. 产品配送：不惜代价地抢时间 产品包装检查完毕后，将通过长约20公里的地下传送带运送到科鲁尼亚配送中心（除了总部和马德里两物流中心外，在巴西、阿根廷和墨西哥还拥有几个较小的配送中心以应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途，为了应对快速增长非欧洲（主要是美国和亚洲)市场需求和给新开的门店快速配送，将还要建立新的配送中心。事实上这些地区配送中心还未建立也大大阻碍了其新门店的扩张速度，见Inditex在各地销售比例变化趋势图。 Inditex在各地销售比例变化趋势 而且Inditex旗下的各品牌国际化进程都在加快,国际市场销售占总销售的比例在不断攀升，见Inditex各品牌国际市场销售比例变化表。其中到2005年底，其门店已经开到的国家和地区Zara达59个,Massimo Dutti有27个,Pull and bear有23个，Bershka有20个。而国际化比例最高的Zara占整个集团销售的67.4％，它在亚洲、美国取得的成功经验将会带动其它品牌扩张速度,从而会对其产品配送提出更高的要求. Inditex各品牌国际市场销售比例变化表 Zara Kiddy’s class 2003 63。5％ 13。4％ 2004 65。8％ 12。8% 2005 68.9％ 14.0％ Pull and bear Massimo Dutti Bershka Stradivirus Oysho Zara Home 31.0% 40。9％ 33.8％ 16.6％ 35.1% 8.5% 30.2％ 41.9% 35.7％ 15.4％ 31。5% 12.7％ 33.2% 45。6% 41.5％ 17。4％ 31。8% 23.0% 为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，Zara没有采取耗时较多且易出错的人工分检方法而是借用激光条形码读取工具(出错率不到0。5％),它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服.除了和当前岗位所需的具体技能外,员工还接受IT技能、英语等方面的培训以提升技能和经验。 Zara配送中心快速扫描 每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，采用直配的模式。为加速物流周转，Zara总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8个小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。科鲁尼亚配送中心有1200员工,每周通常运作4天,运送货物的数量根据需求相应变化。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地（一个较小的就在拉科鲁尼亚,另一个较大的在智利的圣地亚哥）运送到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖店。 Zara高速运转的配送中心 这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物,美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在48－72小时之间收到。Inditex特别强调速度的重要性,该公司的一位高级经理说：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。它在物流中心及相关设施上的投资超过1亿欧元!（见产品配送的整体流程图）。 在产品配送阶段Zara与大多数服装企业不同的是：Zara更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念,而其它服装企业更注重的是成本；其配送中心在快速、高效地运作,实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储，而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库；Zara的各专卖店基本上是采用从配送中心直配的模式，而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积压了大量成品库存;Zara高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。 销售和反馈:“消费快餐一样消费时装” 及时传达销售信息 Zara的各专卖店每天把销售信息发回总部（自动计算并更新期末库存：期末数量=期初+进货—销售+销售退货—盘亏+盘盈），并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单(对店长的考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额），订单必须在规定时间前下达：西班牙、欧洲南部其它专卖店通常是每周三15点之前和每周六18点之前。其它地区是每周二15点之前和周五18点之前(其它地区运输距离远,提前下订单则可和西班牙当地的订单加起来集中生产,可一定程度上加大生产批量、减少生产转换时间、降低成本）。如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，Zara对这个时间限制的管理是非常严格，因为它将影响供应链上上游多个环节。

Zara门店收银台和POS销售 Zara门店手持设备及POS系统

分析判断畅销或滞销

总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等信息后,分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产，因为在当季销售前只生产了预期销量的15%左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45－60％。这样Zara就可以把预测风险控制在最低水平。如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理，在一个销售季节结束后,Zara最多有不超过18%的服装不太符合消费者的口味，而行业平圴水平约35%.如其主要竞争对手运作得最好的2001年，Gap的打折商品占销量的14%，H&M为13％，Zara仅为7％。一年中Zara也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，一般是8.5折以上,而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有6—7折.如果产品畅销,且总部有现存面料,则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，这一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求，一方面制造一些人为的“断货”，有些款式的衣服是不会有第二次进货的,顾客在现场就更可能做出购买的决定而不是犹豫着下次再买，因为他们知道过了这村就没有这店很可能再也买不到了。(见销售与反馈的整体流程图)

销售与反馈流程图

专卖店就是最好的活广告

广告方面，与很多时尚品牌不同，Zara很少打广告，它的广告成本仅占其销售额的0。3％，而行业平均水平则是3-4％。因为Zara认为自己的专卖店就是最好的活广告。

在店铺选址方面,Zara一般是选择高档的商业区和繁华的交通枢纽，如巴黎的香榭丽舍大街、纽约的第五大道、米兰的艾玛纽大道、东京的Shibuya购物区、上海的南京西路，因此它周围全是Chanel、Christine Dior、George Armani、Louis Vuitton、Prada等全球顶级品牌,一是便于确定其时尚消费者购买其产品,一是便于Zara的员工获取最新时尚信息。尽管在这些地方开店的费用很高，但Zara总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种轻松愉快的购物环境：2000年Zara店的平均面积为910平方米，到2005年底其全球专卖店的总面积达96.18万平方米，平均每个分店的面积为1128.9平方米。

Zara在巴黎、伦敦的自营专卖店

商品陈列营造“购买紧迫感”

在橱窗设计和店内商品组合陈列方面，Zara是十分地讲究，这些也为它的良好形象赢了不少附加分。橱窗设计、家具等一般由总部专业团队统一规划以保证统一品牌形象，也让门店专心于顾客和销售。经过大量培训的门店营业员经常对店内商品进行重新组合陈列，让店内每天都有一种新鲜感;上衣、裤子、皮包、配饰等搭配放在一起，让顾客很容易一动心就买一整套,减少顾客找不到合适搭配的痛苦而是体验一站式购买的愉悦，不象很多服装店里西服、衬衫、领带、皮包等分开陈列、且黑压压的一片重复出样或者简单按脖子粗细来陈列。Zara每一款服装的生产数量都非常小，店内很少看到重复出样，人为地制造一种稀缺感,因为对流行的事物而言，越是不容易得到越能激发人的占有望，也就越容易激发顾客的购买欲且会当机立断行动.Zara优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示,使得Zara不打广告也有巨大的吸引力。

Zara橱窗展示

“三流的价格”深受顾客青睐

价格方面，有人总结Zara是“一流的形象、二流的生产、三流的价格”：一流的形象是因为其选址、橱窗、店面陈列和款式等，“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生重复购买意愿的“引路石”，而且Zara所以Zara从服务到陈列、从策划到跟随式设计策略无不按这种“潜规则”去实施和操作；二流的生产是因为它并没有采用最顶尖品牌那样高档的面辅料,也远不如中国大牌服装企业的自动吊挂流水线等先进生产设备和高素质的熟练工人；三流的价格是因为它没有了昂贵的设计、广告等费用、原材料成本也比较低，其产品定价只有设计师品牌服装的1/6-1/4甚至更少.

高效的运作体系打造“时装神话”

Zara它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的一条完全不同的破坏式创新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。Zara通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚;通过少量生产试销后根据销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、并行工程策略、减少生产批量、部分外包等策略加速采购与生产过程;通过高效默契配合的物流加速配送过程；通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各个环节协同“快速”运作，从而大大减少了整个供应链上的牛鞭效应和服装业面临最大的二个问题：预测不准和高库存.所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着品牌目标客户在运转，整个物流体系在全程协同供应链计划体系下运转,细分为产品上市前的销售预测、销售计划、产品推广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等(见图以品牌为核心的协同供应链运作模式）。Inditex的首席执行官Castellano认为:“在时装界，库存就像是食品，会很快变质,我们所做的一切便是来减少反应时间。”

以品牌为核心的协同供应链运作模式

Zara对其供应链进行了非常有效的裁剪,把与时尚关系不是很大的工作外包，而把对时尚敏感的绝大部分自己掌控：如花色是通过购买的白坯布来染色；裁剪是自己做而把缝制工作外包；把时尚感不是很强的产品外包而时尚敏感的产品主要自己做;不是去作长期预测而是预留产能根据销售情况不断迭代调整采购、生产和配送。这样与传统的服装企业顺序式、只能提前几个月进行预测、到了销售季节不能根据市场反馈情况进行调节相比，Zara有35％的产品设计和原材料采购、40－50%的外包生产、85％的内部生产都是在销售季节开始之后进行的。（见Zara和传统服装企业生产模式比较图)

Zara和传统服装企业生产模式比较图

Zara以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功,为国内广大服装企业提供了实践的借鉴.以消费者为中心,缩短前置时间，向供应链的各环节“挤压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量多品种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力。