工程项目管理班子的人员配备、素质及管理经验

第一节 项目管理模式

为保证工程管理规范化和高效化和良性运行，本工程按项目法、采用项目经理责任制、目标制进行团队管理，其项目管理运作和过程如以下流程图所示：

项目施工期间管理运行工程中标 公司编制项目管理规划大纲 项目经理任命签定项目管理 组建项目经理部编制项目管理实施规划 项 目 开 工 前 准 备 项目竣工验收交付竣工结算清理善后工作 提交项目管理总结报告 公司进行项目考核评价兑现 项 第二节 施工管理和技术人员配备计划

进场后及时任命集团公司总工担任本工程施工的技术顾问。

1.施工现场，结合我公司二十多年来工程项目管理的成功经验，项目经理部由项目经理、项目技术负责人、项目生产副经理组成项目领导班子；管理层分为土建施工部、安装施工部、安全设备部、材料后勤部；操作层按工种分为专业施工组，所有工种特别是特殊工种(机操、电焊等)均持证上岗。

2.项目经理及主要技术管理人员由一专多能，精明强干，不仅要具有丰富的类似工程施工经验，同时具有丰富的专业技术知识。项目经理、项目技术负责人、项目副经理负责整个项目的生产、质量、技术、安全、设备、材料供应和各工种之间的协调工作，并由项目技术负责人兼当工程配合总管，负责工程配合业主做好同业主、设计间技术配合工作，以确保工程质量。

3.各专业工程师同时具有丰富的装饰装修及安装施工经验，适应工程装饰装修与安装的需要，以避免工程种种失误造成装修时或安装时的麻烦。利用休息时间建立每周技术、质量、生产行政例会、每日碰头会制度。定期向业主、设计师、监理工程师、公司总经理室、上级质量管理有关部门报送工作简报，以便各有关

目 经 理 部 解 体 人员及时了解项目进展情况，及时对工程项目施工给予指导、支持，同时积极听取业主意见、接受业主的指令，服从当地有关部门的监督。

4.项目技术负责人负责处理与业主指定分包商间施工配合及施工预埋工作。 5.组建试验检测组，直属项目技术负责人及工地监理工程师代表领导，人员由施工技术部、土建施工部、安装施工部、材料设备部的有关人员组成，负责施工现场的材料及成品半成品工程质量的检测工作。

第三节 项目管理班子人员配备、素质及管理经验

为确保各项管理目标的实现，我公司将按项目法分级管理，根据工程特点，精选施工经验丰富、责任心强的优秀管理人员和操作工人组建管理幅度和管理深度与本工程规模相匹配的精干的项目经理部进驻现场，代表本企业全面履行承包合同，对工期、质量、安全、文明施工等进行有效管理。项目管理班子人员配具体保证措施如下：

1.我们将按资格预审和投标时承诺的项目经理来组建项目部，且按投标文件中所呈报的项目部主要管理人员名单进驻现场，并保证施工全过程中不变动，集中优势、精心组织、严格管理，全面履行我公司一切承诺，确保工程各项管理目标的实现。

2.成立项目经理部，由获得过多项省优质及以上工程管理的项目经理担任该工程项目经理及项目副经理，具体负责工程的组织指挥、管理协调工作。

3.按照项目法组织施工，抽调具有类似工程施工管理经验的项目管理人员组成一支精干的现场施工管理班子。本工程项目管理班子人员配备、素质及管理经验见下表。

项目管理班子主要成员表 序号 1 2 3 4 5 6 职务 项目经理 项目 副经理 项目技术 负责人 施工员 施工员 造价 负责人 姓名 xx xx xx xxx xx xx 年龄 55 47 37 31 35 45 执业资格 业绩 获奖 鲁班奖 省优扬子杯 省优黄山杯 省优扬子杯 省优黄山杯 省优扬子杯 省优黄山杯 省优扬子杯 省优黄山杯 省优扬子杯 省优黄山杯 一级建造师 担任：南京金鹰国际花园、南京同仁高级工程师 大厦等项目经理 一级建造师 担任：南京同仁大厦、南京万科金域工程师 蓝湾等项目副经理 工程师 施工员 工程师 施工员 造价员 工程师 担任：南京同仁大厦、南京龙台国际大厦等项目技术负责人 担任：安徽圣大国际商贸中心、 合肥地税大厦等施工 担任：安徽圣大国际商贸中心、 合肥地税大厦等项目施工 担任：安徽圣大国际商贸中心预、合肥地税大厦等预核算员 7 8 9 10 质检员 质检员 安全员 安全员 xx xx xxx xx 34 42 55 46 质检员 质检员 安全c证 安全c证 担任：安徽圣大国际商贸中心、 合肥地税大厦等质检员 担任：安徽圣大国际商贸中心、 合肥地税大厦等质检员 担任：安徽圣大国际商贸中心、 合肥地税大厦等安全员 担任：安徽圣大国际商贸中心、 合肥地税大厦等安全员 省优扬子杯 省优黄山杯 省优扬子杯 省优黄山杯 省优扬子杯 省优黄山杯 省优扬子杯 省优黄山杯

第四节 总部与项目部的关系

一、公司和项目经理部的关系

公司具体对该工程实施监督、管理、协调、平衡，总的可概括为十六字“宏观监督、部门协调、授权管理、全面负责”。

1.“宏观监督”：是公司按合同要求和承诺，对项目的实施情况实行全过程监督，必要时可调动全公司的人力、物力，确保合同要求和承诺全面兑现。

2.“部门协调”：是指公司的工程、技术、质量、安全、机械、财务、预算等各业务部门对项目提供人、机、财、料、法、环的全方位支持，各部门对项目的管理以服务为主、监督为辅。

3.“授权管理”：是指公司授权范围为本工程及与本工程有关的施工管理活动所拥有的权限，包括对人、财、物的支配调动权，奖罚权。

4.“全面负责”：是指项目部全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。

总之，在整个项目管理活动中，公司是依托，项目是主体，部门是保证，达标是目的。

二、公司和项目经理部关系网络图

监 督

公 司 各业务部 项目经理部 服 务、指 导 施工活动 实 现 合同目标及服务

第五节 公司管理机构网络

副 总 经理 办 技 术 公 质 量室 部

分 公 司 项 项

目 目

部

部

董 事 长

监 事 会

总 经 理

总工程师

总经济师

总会计师

安全设备部

财 务材料 部

预算审 计 部

企业管理部

劳动人事部

档 案 室

分 公 司 分 公 司 分 公 司

项 目 部

项 目 部

项 目 部

项 目 部

项 目 部

项 目 部

第六节 项目部组织机构网络

项目经理部在总公司领导下充分发挥企业的整体优势，综合分公司服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作等要素，严格按照ISO9001：2008模式运行，形成以安全、质量、工期、文明全面管理为中心，以专业管理和监督

检查管理相结合的科学管理体制。

项目部下设四个职能部门，建立由项目经理领导、项目副经理与项目技术负责人中间控制、各职能科室具体实施的三级管理系统，形成横向从施工工序到各分部、项工程，纵向从项目经理到作业班组的网络管理体制。

土建工程部 施 工员 质检安装工程部 专业工长 施 工员 质检员 预算员 资料员 专业工长 安全员 安全设备部 设备管理员 机修工长 材料员 材料后勤部 材料会计 食堂会计 标化员 项目技术负责人 项目副经理 项目经理 项目工程师 建设单位 公 司 监理单位 质监、主管部门 预算资料员 员 员 各专业施工班组

第七节 职能部门主要职责

序号 1 职能部门 主要职责 负责土建施工设计、现场各土建工种施工生产的安排、现场测量工程、监测、土建工程部 模板工程、钢筋工程、砼工程、装饰工程等的施工技术问题的处理，负责现场土建工程质量、检查工作，督促质保体系 安装工程部 负责现场安装各工种施工生产的安排、水电设备安装工程等的施工技术问题的处理和水电工程质量的总包包管理、协调工作。 2 3 4 安全设备部 负责现场施工安全的监督、安全保证体系的正常有效运行 材料后勤部 负责现场材料、设备采购、保管、收发以及文明施工现场的管理等工作以及负责现场文秘、核算、后勤、行政、劳资、财务等工作。 第八节 项目部主要管理人员岗位职责 序号 管理岗位 主要职责 项目经理主持项目部全面施工管理，并对工程质量终身负责，在管理方面对外协调，对项目部内部管理指挥，以工程合同、投标承诺、施工组织设计、工程施工工期、质量、安全、标化目标、工程核算等全面实施，具体职责如下： 1.代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。 2.履行“项目管理目标责任书”规定的任务。 3.组织编制项目管理实施规划。 4.主持项目部全面施工管理，建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件，负责项目部“人、财、物”统一协调，并对工程的质量、进度(工期)、安全、成本和文明施工等全面负责。 5.参与制定施工组织设计，编制总体进度计划及各质量控制点计划，编制各项施项目经理 工方案及质量、安全的保证措施，并组织项目部技术人员学习和实施。 6.严格履行工程承包合同，组织编制项目的年、季、月(或周)计划以及劳动力、材料、构件、设备、资金等使用计划，组织有关部门参与签订质量、安全、标化等分项管理责任制合同。 7.组织建立项目班子，明确各类人员的岗位责任制，贯彻执行各项规章制度，接受行业主管部门的监督、检查和审计，定期向主管领导回报管理目标完成情况。 8.建立项目核算制度，加强预算、成本管理、发现问题及时采取措施，按月召开经济分析会，使各项开支按计划有效地控制。 9.在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、业主、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。保证工程施工的顺利进行。 10.参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。 11.处理项目经理部的善后工作。 12.协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。 1.配合项目经理工作，具体负责施工现场的生产与全面管理，当项目经理不在时代替项目经理行驶其相关职责。 项目副经理 2.抓好施工准备、施工过程、交工验收等全过程的管理工作，并根据分部项工程的需要，合理安排和协调劳动力、机械、设备和有关急需材料，做好本项目部生产计划和调度安排工作。 1 2 3.负责职工队伍建设、提高队伍的思想、文化、技术素质。 4.协助做好施工现场的材料管理工作。 1.负责项目部施工技术全面管理，参于施工组织设计修改补充，特殊分部项施工方案的编制，落实四新技术及质量通病治理计划与措施及日常施工技术管理 2.负责项目技术管理的全面工作以及质量保证体系的建立和有效运行。 3 项目技术 负责人 3.参与施工组织设计的编制及修改补充，监督实施。 4.负责编制“项目质量计划”，组织“四新技术”应用、QC小组活动及质量通病防治、技术攻关等，确保工程质量目标的实施。 5.负责特殊分部、项工程施工方案的编制及报批。 6.项目部日常技术事务管理。 4 5 6 7 8 9 10 11 施工员 质检员 安全员 预算员 负责分部、分项工程施工技术的现场交底及实施。 负责施工全过程各工序的质量检查、督促工作。 负责施工过程中安全管理及预防监督工作。 负责工程成本核算及工程预决算工作。 设备管理员 负责施工机械日常检查、维修、保养工作。 资料员 测量员 试验员 负责有关文件资料的编目、收集、传递、整理及归档等工作。 负责工程测量定位放线及工程施工中的计量工作。 负责原材料取样、送检、复试及试块的制作、养护、试验等工作。 注：部其它管理人员明确分工，责任到人，项目部将对参于项目部管理的所有人员明确分工，责任到人，并进行公示、考核。

第九节 项目管理主要方法、措施

公司在进行施工项目管理时，实行项目经理终身责任制，项目主要管理方法、

措施有： 序号 控制要素 控制方法 1.项目进度控制应始终以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。 1 项目进度 控制 2.项目总进度控制目标按交工分目标、完工分目标、时间目标进行分解。 3.项目进度控制建立以项目经理为责任主体，由各子项目负责人、计划人员、调度人员、作业班组长参加的项目进度控制体系。 1.项目质量控制按《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430-2007）和2008版GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行。 2.项目质量控制坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”PDCA循环工作方法，不断改进过程控制。 3.项目质量控制实行样板引路机制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或检验定为不合格的，严禁转入下道工序。 4.项目经理部建立项目质量责任制和考核评价办法，项目经理对项目质量控制负责，过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。 项目质量 2 控制 5.业主专业承包工程的质量由分包人向我公司负责。我公司对专业承包工程施工单位的工程质量向发包人承担连带责任。专业承包工程施工方应接受我公司的质量管理。 1.项目安全控制坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经理为项目安全生产的总负责人。 2.项目经理部根据项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施。 3 项目安全 控制 3.项目经理部根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。 4.业主专业承包工程安全控制由我公司全面负责，专业承包工程施工方向我公司负责，并服从我公司对施工现场的安全管理。 5.项目经理部建立施工安全生产教育制度，未经安全生产教育的人员不得上岗作业。 6.项目经理部为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。 1.项目经理部对施工过程中发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险均在“项目管理目标责任书”中明确。 2.公司建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。 3.项目经理部建立以项目经理为中心的成木控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 项目经理部根据《环境管理系列标准》(GB/T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系，不断反馈监控信息，采取整改措施。 1.施工合同管理应包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。 2.项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。 1.项目部建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。 7 项目信息 管理 2.项目经理部配备兼职信息管理员，负责汇总、整理各专业承包工程施工单位的全部信息，及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。 3.项目信息收集随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理的要求及时整理，经有关负责人审核签字。 1.公司、建立和完善人力资源、材料、机械设备、技术、资金等项目生产要素配置机制，适应施工项目管理需要。 2.项目生产要素管理按计划、供应、使用、检查、分析和改进全过程进行。 1.项目组织协调按内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调分别进行。 2.组织协调内容: (1)人际关系,包括施工项目组织内部的人际关系，施工项目组织与关联单位的人际关系。 (2)组织机构关系，包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的关系。 (3)供求关系，包括协调企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的关系。 (4)协作配合关系，包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。 3.组织协调的内容根据施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。 4 项目成本 控制 5 项目环境 管理 项目合同 管理 6 8 项目生产 要素管理 9 项目组织协调管理 1.竣工验收阶段按： 竣工验收准备→编制竣工验收计划→组织现场验收→进行竣工结算→移交竣工资料→办理交工手续的程序依次进行。 2.竣工验收准备管理 (1)项目经理全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，建立竣工收尾小组，编制项目竣工收尾计划并限期完成。 (2)项目经理和技术负责应对竣工收尾计划执行情况进行检查，重要部位要做好检查记录。 (3)项目经理部在完成施工项目竣工收尾计划后，向公司报告，提交有关部门进行验收。实行专业承包的工程，专业承包工程施工单位应按质量验收标准的规定检验工程质量，并将验收结论及资料交承包人汇总。 (4)公司在自检、验收合格的基础上，向发包人发出预约竣工验收的通知书，说明拟交工项目的情况，商定有关竣工验收事宜。 3.竣工资料管理 (1)项目部按竣工验收条件的规定，及时认真整理工程竣工资料。 (2)公司建立健全竣工资料管理制度，实行科学收集，定向移交，统一归口，便于存取和检索。 (3)竣工资料的内容包括:工程施工技术资料、工程质料、工程检验评定资料、竣工图，项目竣工验规定的其他应交资料，由项目专职资料员按照《建设工程文件归档整理规范》10 收阶段管理 （GB/T50328-2001）要求汇编成册。 (4)竣工资料的整理应符合下列要求: 1)工程施工技术资料的整理始于工程开工，终于工程竣工，真实记录施工全过程，可按形成规律收集，采用表格方式分类组卷。 2)工程质量保证资料的整理按专业特点，根据工程的内在要求，进行分类组卷。 3)工程检验资料的整理按单位工程、分部工程、分项工程划分的顺序，进行分类组卷。 4)竣工图的整理按竣工验收的要求组卷。 4.竣工验收管理 (1)公司确认工程竣工、具备竣工验收各项要求，并经监理单位认可签署意见后，向发包人提交“工程验收报告”。发包人收到“工程验收报告”后，应在约定的时间和地点，组织有关单位进行竣工验收。 (2)发包人组织勘察、设计、施工、监理等单位按照竣工验收程序，对工程进行核查后，应做出验收结论，并形成“工程竣工验收报告”，参与竣工验收的各方负责人在竣工验收报告上签字并盖单位公章。 (3)通过竣工验收程序，办完竣工结算后，我公司在规定期限内向发包人办理工程移交手续。 5.竣工结算 “工程竣工验收报告”完成后，我公司在规定的时间内向业主递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。 1.我公司建立施工项目交工后的回访与保修制度，听取用户意见，提高服务质量。 2.我公司建立与发包人的服务联系网络，及时取得信息，并按计划、实施、验证、报告的程序，搞好回访与保修工作。 3.保修工作履行施工合同的约定和“工程质量保修书”中的承诺。 4.我公司及时编制回访工作计划。 5.“工程质量保修书”中应具体约定保修范围及内容、保修期、保修责任、保修费用等。 11 项目回访 保修管理 6. 我公司按“工程质量保修书”的承诺向发包人或使用人提供服务。保修业务应列入具体措施计划，并按约定的内容承担保修责任。