项目管理在民营医院管理中的应用实践

・２６・　・卫生改革・　项目管理在民营医院管理中的应用实践　张跃惠①朱绍淙①　摘　要　目的　民营医院集团公司行政后勤关键事务项目化运作的作用探讨与分析。方法　导人项目管理形式及方　法，重要需改进完善事务和创新事务的综合论证、组织策划和执行落实力度，并评估总结工作成效。效果解决或弥补　公司发展与创新中出现的重要事务的执行落实和专业把控与精准处理事务的缺陷，保障事务效果的最大化。结论目管理作为一种管理方法，可以有效的提高企业关键事务和创新工作的效果与质量，促进企业管理的创新与发展。　关键词项目管理　行政后勤　效果　研究　项　Ｔｈｅ　Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ　ｏｆ　Ｐｒｏｊｅｃｔ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｉｎ　Ｐｒｉｖａｔｅ　Ｈｏｓｐｉｔａｌ　Ｇｒｏｕｐ　Ｚｈａｎｇ　Ｙｕｅｈｕｉ，Ｚｈｕ　Ｓｈａｏｃｏｎｇ，Ｓｕｚｈｏｕ　Ｒｕｉｘｉｎｇ　Ｈｏｓｐｉｔａｌ　Ｇｒｏｕｐ　Ｌｔｄ．，Ｓｕｚｈｏｕ　Ｃｉｔｙ，Ｊｉａｎｇｓｕ　Ｐｒｏｖｉｎｃｅ　２１５１０４　Ｐ．Ｒ．Ｃｈｉｎａ　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｏ　ｄｉｓｃｕｓｓ　ａｎｄ　ｓｈａｒｅ　ｔｈｅ　ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｅｆｆｅｃｔ　ｏｆ　ｐｒｏｊｅｅｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｉｎ　ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ　Ｍｆａｉ￣ｉｎ　ｐｒｉｖａｔｅ　ｈｏｓｐｉｔａｌ　ｇｒｏｕｐ．Ｍｅｔｈｏｄ：Ｉｎ　ｉｎｔｒｏｄｕｃｉｎｇ　ｔｈｅ　ｆｏｒｍ　ａｎｄ　ｍｅｔｈｏｄ　ｏｆ　ｐｒｏｊｅｃｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｉｔ　ｉｓ　ｉｍｐｏｒｔａｎｔ　ｔｏ　ｉｎｔｅｎｓｉｆｙ　ｔｈｅ　ｐｒｏｃｅｓｓ　ｏｆ　ｇｅｎｅｒｌａ　ｒｅａｓｏｎｉｎｇ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　ａｎｄ　ａｒｒａｎｇｅｍｅｎｔ，ａｎｄ　ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ，ｅｖａｌｕａｔｅ　ｔｈｅ　ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｗｏｒｋ．Ｒｅｓｕｌｔ：Ｔｏ　ｓｏｌｖｅ　ｏｒ　ｒｅｍ—　ｅｄｙ　ｔｈｅ　ｆｌａｗｓ　ｏｒ　ｉｎａｃｃｕｒａｃｙ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ　ｈａｎｄｌｉｎｇ　ｏｆ　ｎｅｗｌｙ　ｅｍｅｒｇｉｎｇ　ｉｍｐｏｒｔａｎｔ　ａｆｆａｉｒｓ　ｄｕｄｎｇ　ｔｈｅ　ｄｅ—　ｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ａｎｄ　ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　ｏｆ　ａ　ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ　ｔｏ　ｉｎｓｕｒｅ　ｔｈｅ　ｂｅｓｔ　ｐｏｓｓｉｂｌｅ　ｏｕｔｃｏｍｅ．Ｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎ：Ｐｒｏｊｅｃｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｓ　ｏｎｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｍｅｔｈｏｄ，ｃａｎ　ｉｍｐｒｏｖｅ　ｔｈｅ　ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ　ａｎｄ　ｑｕａｌｉｔｙ　ｏｆ　ａ　ｃｏｍｐａｎｙｇ　ｋｅｙ　ａｆｆａｉｒｓ　ａｎｄ　ｃｒｅａｔｉｖｅ　ｗｏｒｋ　ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙ．Ｉｔ　ｃａｎ　ａｌｓｏ　ｐｒｏｍｏｔｅ　ｔｈｅ　ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｏｆ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｐｍｊｅｃｔ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ　ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ　ｒｅｓｅａｒｃｈ　苏州瑞兴医院集团有限公司（简称“集团”，下　同），创业于１９９９年，经过１０年的发展，从当初的只　是挂靠其他医院的一个合作科室，逐步发展成为医　院集团。在发展过程中，集团逐步探索构建了一整　的扩展成员、其他具有特定知识或技能的成员。在　项目管理中，项目经理必须拥有四个基本权力：一是　奖励权力，二是处罚权力，三是专家权力，四是对项　目事务的决定权。　１．２　集团在项目管理各环节存在的问题　一是项　套“瑞兴医院管理模式”，这包括我们的职能管理机　制、绩效考评机制、人才管理机制，以及集团与所属　医院的管理关系等。　而作为医院的管理公司，在所属医院发展的不　同阶段，担负着不同的管理任务和职责。目前医院　经历了快速发展期，进入了稳定发展阶段。面对外　部环境和集团内部发展境况，打破固有思路，创新谋　目所需达成目标的结果没有清楚量度的去描述，或　不规范合理的去描述，导致项目阶段性成果和最终　的结果与要求有较大偏差，衡量起来有难度。二是　项目启动时有的工作存在缺陷，忽略了项目启动会　的重要作用。有的甚至未开启动会就开始了项目的　工作，导致了团队纪律差、工作责任和使命感不强。　三是项目沟通、监督检查（包括阶段性的）没有规范　发展、加紧内部管理改进，完善了集团的工作重心。　１　现状及问题原因分析　的计划与安排，随意性大，经验不足或工作责任心不　够的成员容易引发工作脱节或相关问题。四是对项　项目管理是以项目为管理对象，把各种系统、资源　和人员有效地结合在一起，采用规范化的管理流程，在　规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目　Ｊ，它强　目管理的考核方式存在一些误区。未按时完成项　目，项目经理（负责人）倒扣分，项目成员不得分：按　时但未达要求完成时，项目负责人不得分，项目组员　调对项目的整体规划和动态的监查、控制修正。　１．１　集团项目组织架构不当　一般来说配置要求　是：项目发起人、项目总监、项目经理人（即负责　人）、团队核心成员（一般４～７人）、项目工作所需　①苏州瑞兴医院集团有限公司　苏州市２１５１０４　得半分。这样，项目的成败与项目负责人在考核上　关联非常大，而与组员关联比较小，同时项目经理对　组员没有奖罚权力，项目的得分评判只与项目最终　完成结果有关。这种考核方式，直接导致项目组员　无所谓项目的成功与否，也使得项目管理要达成的　结果受到极大影响，较难控制项目进度，违背了项目　工苏卫牛事业管王单》２叭Ｏ年第１期（第２１希总第１１３期　管理的初衷。　２解决方案　２．１　项目组织集团属于医疗行业，没有推行正式　的项目管理体制，因此不可能形成正式的项目管理　团队，也不可能任命正式的项目经理。因此，所要做　的是借鉴项目管理的模式，充分运用项目管理的方　法来完成确定的关键事务。　２．２　项目管理体系的完善　项目提出：有项目管理　时向总经理申报项目计划书，年内有项目提出的得分。　项目的组织实施：项目计划书经总经理批准后　组织实施；部门及所属员工参与并完成项目，且项目　按时、按要求完成并向总经理提交项目评估报告后，　经其审核通过，项目负责人奖５分，其它参与人平均　奖３分，由项目负责人界定并向稽查部申报；未按要　求完成的，项目负责人倒扣２分，未按时按要求完成　的项目参与人倒扣２分，本项年最高奖４Ｏ分。　以上测评内容的特点在于：一是完善了项目产　生和确定来源；由以前总经理一个人思考和确定的　方式，改变为项目管理需求由职能部门根据其管理　思路和管理目标提出项目计划，呈报总经理组织各　职能部门进行讨论后，由总经理界定是否列为项目　管理。这样加强了员工对岗位和集团工作的思考，　使企业变得更加有活力和生机，也体现出了员工对　医院的特殊价值，使员工获得价值认同和成就感。　二是用项目管理的模式确立项目负责人及组员的产　生方式；项目负责人，遵循自我申请和事务所属职能　范围的原则，报经总经理批准后确定。项目组员，结　合自我申请并由项目负责人沟通确定，同时，在一定　原则上遵循工作事项所属职能部门确定人选，保证　事务处理的专业精准性、组员工作的主观能动性。　三是改进项目管理考核体系，完善改进项目结果评　估体系。集团更多的是采取各种方法鼓励和要求大　家积极、主动的完成有关工作，发挥主观能动性，创　造性的完成工作。　２．３项目管理体系的推进运用　在项目计划中，着　重规范了项目计划。结合集团实际，制订了标准模　板的项目计划书下发执行。每一个被确定的项目。　均需作前期准备、沟通并制订项目计划书。该计划　书除了常规任务安排要素外，还需作符合ＳＭＲＴ原　则（明确性、可度量性、可完成性、相关性和可跟踪　性）的可交付阶段性成果制订，及相关的阶段性检　查沟通反馈计划的制订等。　在项目实施前，重视项目启动工作的规范性和有　效性。项目启动会标志着项目正式进入实施阶段，它　是整个项目过程中重要的里程碑，开好项目启动会直　接关系到１３后项目的顺利开展。集团要求被确定的　项目负责人需按项目管理启动会前、会中相关要求做　好相关沟通、资料的准备工作，确保会议目的和效果。　在项目实施过程中，不仅根据项目安排，有计划地进　行相关工作，加强情况的监查沟通、分析反馈、纠偏修　正等；同时，加强阶段性成果及最终成果的有关情况　了解，做好事前、事后的相关沟通、检查、督导与协商　整改、调配处理，确保事务目标的达成。在项目结束　后，按既定方法组织进行项目的总结、分析，达成项目　经验教训的共享，促进项目管理人员、参与人员工作　及管理能力的提升。　３实施改进的效果和成果　一件事情成功与否，一是要看其管理思路与方　式方法是否得当、科学、规范。２００９年集团的项目　管理方法，根据专项事务的管理目的和要求特点，我　们既遵循了目标管理方法（ＰＤＣＡ循环管理原则），　同时在实践中强化了项目管理的特殊方法，既使项　目实施操作有章可循，又使其过程及目标结果管理　受控，避免了大的偏差。如规范的项目计划书，阶段　性和最终成果的制订，启动工作的规范科学、过程控　制与目标结果控制的特殊方法等。二是集团项目管　理人员项目管理知识的提升，促进大家组织和参与　项目管理中对各种要求的理解和认识，很容易达成　一致。三是由于项目的产生来源于组织负责者的集　思广益，确定的项目事务的科学性、合理性等有了相　当的提高。四是项目是由项目负责人和组员积极争　取来的，因此大家的参与性和工作的主动性、积极性　有了很大的提升。五是有了办公平台的工作过程管　理记录，使得所做事情情况及考核依据等客观公正，　减少了项目关系人之间的矛盾。六是从项目计划书　编制的经验借鉴、创新发挥及其各项目组或项目组　员问的相互比照心理，以及项目管理情况的总结与　分析，促进了大家工作能力的进一步提升。七是在　我们集团考核体系的基础上，结合我们集团发展的　内外环境，针对大量关键事务与创新工作的强化管　理需求，促进我们寻求一些特殊管理的方式和手段。　参考文献　１郑碧莲．以项目抓手的项目管理法［Ｊ］．中国医院院长，２００７（１）：　４１—４２．　（收稿日期２００９—０９—２８）　・本文编校程福珍・