英特尔成功缘于创新

话题　Ｉ兀爪瓜Ｅ　ｏＲＰ０ＲＡＴＥ　口　英特尔公司创立于１９６８年。２０世　纪７Ｏ年代，英特尔开发出世界上第一　志１９９９年公布的全球最大５００家企业　排行中．该公司排名第１２１，营业收　入达２６２　６６亿美元，利润６０６８亿美　元，资产额３１４　７ｌ亿美元。　出，计：　只有不Ｊ　块用于个人电脑的４００４型微处理器；　８０年代，英特尔把普通的芯片制造　工艺改造成为世界上最高效、最尖端　将获得｝　开发中　在　的工艺；９。年代，创新理念的指引下　不断改进芯片的设计，使它的年销售　额增长了７倍，超过２５０亿美元，资产　回报增长了ｌ倍，资本投资达１８３亿美　摩尔定律催人创新　英特尔ｌ￣，＊ｊｆｌ：Ｕ始人摩尔从７Ｏ年代起　就构筑了其赖以成功的商业模式——　不断改进芯片的设计，以技术创新满　足计算机制造商和软硬件产品公司更　新换代、提高性能的需要。摩尔提　脑的４０（　推出了：　处理芯　尔公司ｉ　正通用　成为８｝Ｉ　元，被《财富》杂志评为在全美最受　推崇的ｌＯ家企业中名列第四，在该杂　１２　Ｉ　队旺　话题　ＩⅡ　爪Ｅ　０ＲＰ０ＲＡＴＥ　果高层管理人员不努力做好，就会影　响到全体员工地执行。所以，公司的　主要领导，人人倡导对事业执着进取　的价值观。公司总裁巴雷持说，如果　英特尔公司让人们真切地感受到创新　椭　业获得永　的活力　有什么关键因素指导我们曼口何推进企　业发展的话，那么这个关键因素就是　公司文化。　２Ｏ世纪８０年代世界上风靡“走　动式”管理，这种管理模式是强调企　业家身先士卒体察下属，了解真情。　叉称为看得到的管理，企业主管经常　走动于生产第一线，与员工见面、交　市场前景十分看好，竞争对手很快　也就开始生产８比特微处理器。为了　保持竞争优势，英特尔随后推出了速　尔发布的最多的一种处理器系列。　１９９７年Ｓ月，英特尔又推出了第六代　处理器的第二个成员奔腾（Ⅱ），它又　代表了微处理器当时的最新技术，后　又有２３３ＭＨＺ、２６６ＭＨＺ、３００ＭＨＺ、　谈，希望员工对他提出意见，能够认　识他，甚至与他争辩是非，是一种现　场的管理，作为跨国公司的总裁，每　年巡视英特尔公司国内外的所有工　厂已成为巴特雷的工作惯例，人们　给了他一个称号，叫“环球飞行管理　者”，他担任公司高层管理工作已经　有ｌＳ年，他的家在英特尔公司最大的　制造基地菲尼克斯，而不是英特尔公　度更快、功能更多的８０８５型处理器，　并调集人员开始研制更先进的３２［：ｋ特　４３２型微处理嚣。　３３３ＭＨＺ四种主频产品。　１９９９年，英特尔已不再满足于全　英特尔为了确保市场份额，抵　御其它制造商的竞争，确立了“永不　停顿、不断创新”的企业理念，在技　球最大电脑芯片供应商的角色，开始　挺进网络市场，并推出新一代的奔　腾【Ⅲ）。英特尔公司让人们真切地感　受到创新才能使企业获得永久的活　力　术方面，不断加强科研开发，并努　力拓展产品的适用范围，始终牢牢　地把握产品更新换代的主动权。从　司设在硅谷的总部。前总裁葛鲁夫　说，巴雷特的累积飞行里程足以买下　美国西部航空公司了。　１９８５年起，英特尔就同康柏联合研制　以８０３８６微处理器为基础的新型计算　机，并于１９８７年成功地推出运算速度　巴雷特早期工作是负责英特尔　公司文化的六项准则　英特尔在公司中确立了企业文　公司的质量保证计划，他像侦探一样　执着，像研究生一样急切地寻找解决　比ＩＢＭ个人计算机快３倍的台式３８６计　算机。１９９１年，英特尔叉与ＩＢＭ公司　达威一项为期ｌＯ年的微处理器协议，　化的六项准则：客户服务、员工满　问题的途径。１９８６年，公司高层领导　诺伊斯、穆尔和葛鲁夫耍巴雷特搞清　楚日立、ＮＥＣ和东芝为什么有那么高　的效率，尽管当时有很多美国人抱怨　意、遵守纪律、质量至上、尝试风险　和结果导向。公司副总裁虞有澄指　出，公司内部的人人平等、高层管理　研制能用一块芯片代替许多计算机芯　片，并且容量更大、速度更快的处理　器。　人员和普通员工一样上班守时，不搞　管理人员的特殊待遇：没有给高层人　日本公司以低于成本的价格向美国倾　销产品，但一个不可否认的事实是日　本在芯片制造上的速度和质量是无与　伦比的。实际上，此时的英特尔公司　由于在竞争中惨遭打击，已从一度是　该公司支柱产业的存储器制造领域全　线撤退，解雇了将近３０％的员工才避　免了公司倒闭。在惨淡经营的那些日　强强联手，联合开发，使英特　尔不断领先于同行，始终占据着微　处理器市场的极大市场份额，利润　连年上升，但英特尔并不满足于现　员保留停车车位，没有管理人员的餐　厅，每个员工都有平等的机会获得股　权奖励。　贯彻公司文化首先要由高层人　状，依然以极大的频率“自己淘汰自　己”。１９９３年３月，英特尔推出微处　员带头，按虞有澄的话来说，要训练　出忠于公司文化的高层管理者和总经　理。一些看起来不太重要的小事，如　理器的第五代产品奔腾，这是英特　子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们　ＣＵＬＴＵＲＥ　ＣＯＲＰＯＲＡＴＥ｝　企业园文化而卓越｝　１３　话题　ＩⅡ肌瓜Ｅ　０ＲＰ０ＲＡＴＥ　打听他们在曰本供应商处参观时的见　闻，他还亲自到英特尔公司自己的日　本合作伙伴那里进行调查，并且研究　了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低　效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，　开拓新的业务，变低效为高效。巴特　某一个阶段上，在组织从诞生向青春　朗到成熟期的成长过程中，组织文化　也会经历一系列变革。　每一条有关竞争者如何设计和管理他　们业务的公开的或学术上的信息，回到　公司后，从头到尾地改革了英特尔的制　造流程，并且设计了一种能够在所有下　属工厂决速推广的新制造技术。　尔在确定英特尔新的增长点这个问题　酝酿了一些想法，将把更多的注意　力放在一些专用芯片上，这些芯片可　在年轻的刚发展起来的组织　中，其文化可能是家长专制式的，也　可能是协作参与型的；当组织向青春　期发展时，需要培养身份意识，增强　控制，它的文化可能倾向于官僚主　义；当组织迈向成熟期，对创新的需　要可能重新出现，面对目新月异、动　以支持个人计算机处理数码照片和影　像，他还在努力使英特尔公司转向网　络设备领域，尤其是小型企业使用的　推进组织文化的革新　英特尔在对旧组织、制度文化　实施变革中强调了“冲破旧习惯”、　“变低效为高效”、“以文化推进经　联网设备。他对英特尔介入电子商　务也很热心，采取的方式是与ＳＡＰ合　作，提供互联网商务处理服务，以帮　助备类企业更好地管理他们的供货、　荡不定的技术环境，组织设计要变成　有机的，工作配置要成为独立自主　的，企业文化则要求变成协作参与型　济增长”的策略。芯片市场销量竞争　转向价格竞争，这意味着英特尔公司　面临更严峻地挑战，公司决定将资本　投入放慢，要利用自己的专长致力于　提高已有的生产能力和效率。公司决　生产和销售等管理体系。　巴雷特认为，组织文化的成长　的。如果竞争较少而且技术稳定，组　织的设计可能会保持其机械、保守、　缺乏改革意识。　是分阶段的，一般分诞生期、青春期　和成熟期。要克服组织文化在每个阶　段的危机，都需要一个文化的转型，　这个文化转型可能是来自内部机制的　要求，即使是社会形态和工作固定在　当社会形态、组织设计、工作　配置、首席执行宫的取向、人们的需　求从传统向大规模生产和以后的阶段　迈进的时候，组织的文化也必然要变　革，但文化变革不是轻而易举的，组　织在一段时间内会蒙上一层“外壳”　而不易改变，人们的观念也会穿上　策层认为，经过ｌ０年的稳步增长，在　组织中既形成了创造性张力，也滋生　“铠甲”而不愿改变，所以，组织文　化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶　段之后，企业就会形成与新业务和新　发展规划相适应的组织文化。　巴雷特说，全世界目前有两亿台　个人计算机，不久这个数字将上升到　ｌＯ亿，而且大多数机器都将会联网。　我们要重新制定我们的战略，以新的　组织文化推进产业的发展，弄清楚这　个产业将给我们带来什么样的商机。　创新意识融入血液　企业决策层的创新意识、创新　理念是企业成功的关键摩尔定律　的实质是树立企业的危机意识乖口竞　争意识，尽管世界上８５％以上的个　人电脑上装的都是英特尔的奔腾系　１４　ｆｌＣＵＬ企业因文化而卓越　ＴＵＲＥ　ＣＯＲＩ：￣ＲＡＴＥ　ｌ　ｊＪ　Ｉ　话题　ＩｎｆｒＩ瓜Ｅ　ｏＲＰ０ＲＡＴＥ　列微处理器，但公司人人仍有一种　危机感，英特尔副总裁保・奥特里　好，就要努力争取战胜竞争对手。　激烈的竞争导致硅谷出现两　把求实精神和平等原则作为英　持尔的科研准则英特尔公司的创业　尼说：　“为了保持英特尔的领先地　位，我们每天从早上６点起来工作，　晚上６点下班，有时晚上还要加班加　点，一天至少要工作ｌ２个小时。”　在英特尔公司，只能完成领班　个奇特的现象：一是硅谷里单身特　别多，人人都非常忙碌，无暇顾及　家庭。二是硅谷的“星期五电子商　场”周末总是顾客盈门，英特尔公　司的工程师和雇员差不多周末都到　那里去，主要不是去采购家用电器　产品，而是了解市场动态，如自己　者大多来自硅谷北端的斯坦福大学　和伯克利加大学，他们在科研上的　求实精神和学术上的平等原则影响　着后来者。　英特尔公司雇员同各级主管　交给的任务的雇员是不会有大出息　的，只有善于动脑筋、总结经验和　之间保持着经常性的交流，涉及　重大问题的决策，实行“民主集中　制”，先在基层征询意见，表决通　创新精神的雇员才能在英特尔立足　和晋升。要创新仅仅靠８小时是远　发明的哪些产品和专利已经应用，　市场上出现了哪些新产品、新技　术，在自己的科研领域中有没有新　的机遇等。他们也会从那里买回一　些自己做试验所需要的电子元件千口　最新的专业出版物；因为“星期五　电子商场”展品几乎一天一个样，　过后坚决执行。总裁、副总裁出差　一远不够的，大家都是利用工作之余　看书和做试验，更新自己的知识，　拿出准确的试验数据证明自己的新　见解。各级管理部门鼓励每个人献　计献策。负责企业公共关系的霍华　般不坐头等舱，中午同雇员在同　一个餐厅就餐，办公室的门从来不　关，这样可以同雇员随时沟通，同　他们打成一片，了解他们的愿望。　充分调动员工的积极性和鼓励　德・海伊说，如果微软、ＩＢＭ等跨国　公司在消费者心中的形象比英特尔　能够最确切地反映科技成果商品化　的最新进展。　他们的创造性，已成为英特尔吸引　公司外精英的主要因素之一。霹　ＣＵＬＴＵＲＥ　ＣＯＲＰＯＲＡＴＥｌ　企业因文化而卓越Ｉ　１５