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核电工程总承包企业数字化转型工作研究
王森 赵毅 葛育勤 徐春富 邰江 中国核电工程有限公司
摘 要 当前以“5G、云计算、区块链、人工智能、大数据、移动智能终端”等为代表的先进信息技术已广泛应用于国民经济各领域，对生产方式变革和提高发展效率具有强大推动力，也引领了企业的发展方向，国有企业加快推进开展数字化转型工作具有重要的意义和价值。本文首先对国有企业数字化转型工作开展的背景进行了介绍，研究了核电工程总承包企业数字化转型工作面临的问题和挑战，在分析开展数字化转型工作的应对措施和发展路径基础上提出推进建议和保障措施。
关键词 核电 工程总承包 数字化转型
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2021）04-029-02
一、研究背景
当前，能源革命与数字革命深度融合已经是大势所趋，而能源电力企业作为传统型企业，对接数字化、网络化、智能化内在张力明显。在这次数字化浪潮中，多家咨询公司调查的结果表明：80%~90%的企业都急迫地使用数字化和智能化技术。然而，当前具有这种能力的企业却只占10%。这说明很多企业在线上和线下业务数字化和智能化的道路任重道远。
国资委在2020年8月《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中提出加快推进国有企业数字化转型工作的要求，以推动新一代信息技术与制造业深度融合，打造数字经济新优势等决策部署，促进国有企业数字化、网络化、智能化发展，增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，提升产业基础能力和产业链现代化水平[1]。
先进信息技术的快速发展同样对核电工程总承包企业的产品服务以及整个核能产业链协作带来了需求和影响：
（一）产品服务数字化带来的业务数字化转型核电总承包企业的产品服务数字化主要包括设计数字化和建造数字化两部分，实现核电站数字化设计和实体电站建设的“数字孪生”模式必将推动“数字孪生”模式作为项目验收的必要条件，为核电工程交付带来深刻影响。
（二）两化深度融合带来的产品服务能力提升“两化”深度融合管理体系在国内产业领域，包括核电领域已得到全面推广，核电工程领域的设计研发设计创新能力、生产集约化和管理现代化水平大幅度提升，核电工程实现向综合集成应用转变，产业链协同配套能力显著提高。
（三）工程管理与产业协作的一体化管理协作通过采用先进信息技术，构建核电工程管理EPC模式下各协作方一体化协同管理的融合新模式，实现核电工程管理在设计、建安、供应商等协作方建设信息的全面共享、高效利用、协作共赢。
（四）产品服务创新与业态创新
在核电的全寿命周期内，先进信息技术同样能提供服务支持，在核电厂运营期，上游的EPC企业可基于电站的设计大数据和工程大数据向下游的生产企业提供相应的后
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期技术服务，从而助推核电工程服务的业态创新。
二、问题与挑战
目前以物理核电厂交付为主的导向与未来以物理核电厂和数字核电厂同步交付的导向在设计和工程两个业务领域均存在着很大的差异，从思想理念、服务内容、业务流程、工程管理、成果交付等各方面都需要进行重大调整，面临着业务数字化转型的考验。
（一）存在的问题
1.核电工程设计各环节尚未建立有效的数字化设计协作机制，多专业集成与协同程度比较低，也缺少有效的设计信息与协作平台加以支持。
2.数字化设计交付内容与形态尚未形成共识，核电工程设计与核电工程建设未能有效衔接，设计数据规范程度也尚无法满足核电工程建设与核电厂运营的需要。
3.核电工程建设信息化覆盖的范围和管理的深度还需要持续的推进，数字化交付对核电工程建设期间的数据收集需求尚不完全明确。
4.工程总承包商内部各板块之间的业务协同以及工程总包商与上下游产业链的业务协作均需要信息化手段加以支撑，并伴随业务的驱动而逐步信息化落地。
（二）面临的挑战1.业务数字化转型的挑战
核电工程产品复杂、业务面广、参建单位多，各领域管理模式和信息化基础不同，协作难度极大，覆盖全流程、全产业链、全生命周期的数据链尚未构建完成。
2.两化融合推进的挑战
人工智能、5G、物联网等先进信息技术的应用开启了新一轮的技术革新，需要不断的探索新技术与产业链各项业务的交集，在渐进的推进过程中面临着技术融合创新的挑战。
3.意识、认识与推进的挑战
产业的数字化转型是战略规划、经营理念、组织运营等全方位的变革，多数企业推动业务数字化转型的意愿强烈，但普遍缺乏清晰的战略目标与实践路径。
4.条件保障的挑战
缺少强有力的制度设计和组织重塑，缺乏有效的配套
2021.2(上)第4期 总第547期29
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考核和制度激励。核心数字技术及第三方服务供给不足，通用型解决方案无法满足产业的个性化、一体化需求。
5.资源保障的挑战
资金支持不足，需强化专项资金统筹，引导各级资金加大对产业数字化转型的投入。缺乏既懂业务又懂信息化的复合型人才，内部培养需要大量时间和精力投入。
三、应对策略与发展路径
为解决当前企业数字化转型工作面临的问题和挑战、更好更快的完成业务领域的数字化转型，首先应从思想上充分认识到企业数字化转型工作的必要性和重要性，从集团层面统一进行战略布局，通过完善相关政策、制度，在集团内部形成良好的数字化转型氛围，积极推动业务数字化转型和智能化升级，坚持以实际应用促融合发展，通过高效、高质的产业链一体化协同构件数字化和智能化的产品，形成示范效应，为客户创造更多的价值，提升企业竞争力[2]。
综合分析核电总承包企业数字化转型工作的愿景目标和基本原则，其发展路径基本可简要划分为三个阶段：
第一阶段：数字化转型：核电工程各领域基本完成了数字化转型，实现了各领域的信息互联互通和信息共享,具备向业主提供数字化工程交付的能力。
第二阶段：全球化协作：核电工程全产业链协作，产业供应链深度对接，基于互联网的资产信息网络初步形成，核电工程大数据驱动业务绩效提升。
第三阶段：智能化创新：核电工程全产业价值链相互融合，引发核电工程产业模式变更，设计自动化、产品智能化，工程建设安全经济高效，核电工程大数据驱动核电技术与产品创新。
四、推进建议与实施保障
为协调、高效的推进数字化转型工作的各项重点任务，需要在规划、机制、资源、业务、管理各层级统筹协调、相互支撑，积极、稳妥、高效地推进各项工作。
（一）统一领导，组织规划
集团公司统一领导、统一部署，审议重点任务、重大问题和重点工作安排，推动数字化转型工作制度建设，指导、协调和督促有关部门做好规划任务的部署实施。建立健全集团各成员单位数字化转型协同推进机制，加强相关单位的协调配合。核电各领域单位领导要高度重视，细化责任分工，做好组织与资源保障，大力推进数字化业务转型。
（二）健全机制，保障落实
根据规划总体要求、目标和任务，并在相关政策指导下出台一系列配套措施，狠抓落实，在此过程中要增强分解规划任务，明确责任单位，做好进度安排，年度和阶段性实施计划制定要科学合理。健全跟踪监测、统计分析、绩效评估、动态调整和监督考核机制，规划实施的评估考核工作一定要定期开展，确保规划的有效实施 。科学发展的今天，我们一定要适应信息技术快速发展的特点，根据任务进展、阶段目标完成情况、技术发展新动向等，做好对规划和项目的动态调整。
（三）资源投入，资金支持
数字化转型带来的既有数字化成果的直接经济效益、核心能力增强的发展与增收效益，也有创新带来的发展机遇。国家、集团和各领域单位都会从中受益。数字化转型应采取集团专项资金引导、核电业主支持、单位资金配套多渠道筹措建设资金，同时充分利用科技重大专项等国家专项资金，加大对数字化转型共性技术开发、公共平台建设、试点示范项目的支持。
（四）人才培养，加强交流
完善激励创新机制，创造有利于两化融合人才脱颖而出的环境，鼓励企业引入和培养复合型人才，提升信息化与业务部门之间的协同对接能力。围绕两化融合相关技术研发、标准研制、人才培养、行业应用等领域，积极开展国际交流合作。支持行业协会、产业联盟与企业在全球范围内共同推广两化融合相关产品、技术、标准、服务，推动融合发展全链条“走出去”。
五、效果与展望
（1）核电工程设计领域实现以文件为载体的传统设计模式向以核电厂对象为依托的数字化设计业务转型，建立基于对象的一体化设计数据体系和基于规则的集约化设计管理体系，具备体系化的设计数据和全厂三维模型交付能力，核电设计、计算、验证水平显著提高，设计绩效与设计能力显著提升，设计产品智能化水平持续增加。
（2）设备采购、土建安装、系统调试和工程建设管理等各业务领域信息技术利用充分，实现工程建设各领域的数字化运作与端到端的系统集成，各领域的信息共享与业务协作水平显著提高，核电工程建设安全、经济、高效，实现工程侧向核电运行侧的数字化交付，有效支持核电厂数字化运营。
（3）依托互联网、物联网等信息技术，设计总包方、设计分包方、设备供货商、土建安装施工承包商等核电工程全产业链实现全业务领域的全球化协作，产业链协作从信息共享向流程协作发展，有效支撑核电工程建设开展和工程项目一体化管控，实现基于数据的核电工程建设与管理的多维度统计分析，项目信息准确、一致。
（4）以智能化服务拓展商业模式，推动企业价值链向后延伸。借助云服务、数据挖掘和智能分析等技术捕捉、分析产品信息，对已运行投运的核电厂的设备状态、运行操作、环境情况等维度的数据进行采集、筛选、分析、储存和管理，基于上述数据的分析结果为业主提供核电厂的日常运行维护、预测性维护、故障预警、诊断与修复、运行优化、远程升级等服务，主动、精准、高效的给用户提供增值服务。
参考文献：
[1]2019国内外能源电力企业数字化转型分析报告.北京:中国电力出版社,2019.
[2]于海澜,唐凌遥.企业架构的数字化转型.北京:清华大学出版社,2019.
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