收购后的新人力资源建设

收购后的新人力资源建设

作者：江兴华

来源：《财经界·管理学家》2008年第07期

随着全球化市场经济的不断发展,许许多多的企业在实现大战略目标过程中都会选择国内或跨国收购，收购的目的就是通过并购产生的协同效应来实现财富与价值的增加。如何使被并购的企业业绩持续赢利，首先需对收购和被收购的双方人力资源进行一次新的整合，这种整合往往又是最需要智慧的。本案例中3A公司迫于竞争对手在利用“中国制造”的优势，而直接采取收购政策。在有着较好制造基因的天地公司处于内忧外患时，利用资本市场杠杆将其一举收购，这一动作可体现出David在执行总部战略举措方面是做得漂亮的。由于David长期生活在国外，对中国企业管理文化并不了解，导致收购后企业的人力资源管理没有很好的开展。 出台新的激励政策。天地公司是家族企业，在快速发展时期没有完成向公司治理机构科学化方面转型。最核心人员之间没有形成大利益共同体，均有着自己的小算盘，不以大局为重，可谓上梁不正下梁歪，致使职业经理人尤其是人力资源总监不好开展工作。因为人治的企业，许多事情许多工作都无标准无流程，一旦出现责任追究，其实就是内耗文化萌芽的开始，对于激励政策更是被领导的感觉来决定。而3A公司作为一家跨国企业有着许多先进的管理流程，对天地公司的管理推动是很有互补效果的。当一个团队被另一个团队收购后，其人员心理状态有波动是正常的，并购后，双方管理很容易构筑敌意，即出现了所谓的界面问题。这种问题的出现需要收购企业的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术。要引导这个心理波动朝正面传递，多开展双方相互认可的企业活动，多与员工谈心，多给员工传递看到新希望的信息。

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民营企业很讲究人性关怀，喜欢家的感觉，让员工感受到新的公司更注重尊重大家的劳动成果。因此，详细的人才留任等系统性的激励政策，要以文件形式公布于众，而且一定要说到做到。

找出差距加快训练。本案例中有一点需特别提到“3A公司董事会明确表示在降低制造成本的同时，需要保留‘纯正的制造传统’”，如果天地公司人员都被流失，其纯正的感觉将很难存在。人，是可以被改变的。在天地公司大部分的员工，都不可能会像吴天贵的儿子一样喜欢争权夺利，这时候让培训部根据业务目标找出大家存在的优势和差距，然后拟定系列改进训练计划，让被收购企业的骨干和员工看到他们的职业前途不但没有因为收购而断送反而看到新的希望，这对于减少敌意提高士气是有极大的帮助。在对现有人力资源进行盘点时，对于有潜质的骨干可以大胆提拔，还可以送一批到3A总部进行训练，让他们回来后再引导公司员工以更进一步追求卓越。对于不适应业务发展需求，经过培训后也仍无法适应的，须做好思想工作根据劳动合同来办理相关手续。同时，在内部人员仍无法满足其新业务发展时，适当引进后补力量。

换位思考服务业务。人力资源总监一定要懂业务。人力资源总监不仅要像经营者一样来思考问题，而且也要有战略思维。当公司经营业绩不好时，哪怕人力资源各专业领域内的工作都开展得有声有色，董事会也不会满意。如果公司经营业绩一路高涨，哪怕人力资源领域内有些模块的工作还未开展也是问题不大的。依据笔者多年的工作经验得出，人力资源管理没有现成的答案，许多事情可能在不断的演变中，最会导致结局差异。天地集团之所以被收购，我想收购方主要还是看中了该企业在某一领域内的核心优势，这一核心优势一定要传承下来继续发扬光大方可产生最大化的价值。作为人力资源总监在战略思维中则要着重考虑这一方面的核心人力资源管理和更好的开发。只有站在战略的角度只有站在业务部门的角度来思考，人力资源总监才会发挥更大的价值。